Виды организационных структур

Виды организационных структур

Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним. Организационная структура создает некоторый каркас, который является основой для формирования отдельных административных функций. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации.

Структура организации определяет также структуру подцелей, которая служит критерием выбора при подготовке решений в различных частях организации. Она устанавливает ответственность подразделений организации за тщательное исследование отдельных элементов внешнего окружения и за передачу к соответствующим точкам информации о событиях, требующих особого внимания.

Организационная структура показывает область ответственности каждого работника и его взаимоотношения с другими работниками структурных подразделений. Если все взаимосвязи, описываемые организационной структурой управления, применены правильно, то они ведут к гармоничному сотрудничеству и общему стремлению выполнить поставленные перед предприятием задачи. Организационная структура показывает, кто и за какие участки работы отвечает. Она показывает взаимодействие (коммуникацию) отдельных участков между собой, позволяет и требует на всех уровнях управления применения здравого смысла и способности оценивать обстановку.

Внутренняя организационная структура предприятий призвана на деле обеспечить интеграцию науки и производства; производства, технического обслуживания, и сбыта; производства и внешнеэкономической деятельности; экономической ответственности организации в целом и отдельных ее производственных единиц.

Все организационные структуры предприятий можно условно разделить на следующие типы: [1, 15]

Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Пример линейной организационной структуры приведён в Приложении А.

Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.

Преимуществами такой структуры можно назвать:

— однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности

— жесткое руководство органами управления

— оперативность и точность управленческих решений

— затруднительные связи между инстанциями

— концентрация власти в управляющей верхушке

— сильная загрузка средних уровней управления

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. Руководитель данного вида структурного управления имеет несколько подчинённых.

Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи. Пример функциональной организационной структуры приведён в Приложении Б.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

К преимуществам такой структуры можно отнести:

— сокращение звеньев согласования

— уменьшение дублирования работ

— укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней

— высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций

— неоднозначное распределение ответственности

— длительная процедура принятия решений

Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.

Функционально-линейная структура представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. Пример функционально-линейной организационной структуры представлен в Приложение В.

При линейных руководителях создаются специальные подразделения, которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

Эти штабы могут:

— ограничиваться центральными уровнями управления;

— находиться в нескольких уровнях управления;

— образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления.

Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями.

Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами. Преимуществами и недостатками линейно-функциональной структуры можно назвать:

— возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников

— точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров)

— способствует стандартизации, формализации и программированию процесса

— затрудняет горизонтальное согласование;

— с трудом реагирует на изменение.

Дивизиональная структура предусматривает решение проблем управления путем деления организации на элементы и блоки по видам. При данной структуре отделения могут быть специализированы и по рынкам сбыта. Пример дивизиональной организационной структуры приведён в Приложении Г.

Во многих случаях руководство корпораций теряет возможность контролировать производственно-хозяйственную деятельность отделений, возникают сложные информационные проблемы.

Поэтому высшие руководители многих корпораций, не упраздняя отделения, получившие достаточную самостоятельность, вносят существенные поправки в их организационную структуру, подчиняя их своей власти в значительно большей степени. Хотя дивизиональные фирмы могут легко внедряться в смежные отрасли, существует опасность их чрезмерного расширения. Так, многие подобные фирмы, расширявшие свою деятельность на новых рынках, не смогли в должной степени оценить ее результаты и принять инвестиционные решения. Дивизиональные фирмы также подвержены опасности модификаций, которые нарушают избранную логику функционирования организации.

Матричная структура управления очень сильно отличается от всех рассмотренных выше и имеет определенное сходство с проектной организацией. В матричной структуре весь коллектив проектной группы и отдельные ее члены подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям функциональных отделов. Пример матричной организационной структуры приведён в Приложении Д.

— Руководители дисциплин освобождаются от многих руководящих обязанностей и получают возможность уделять большую часть своего времени разработкам, сориентированным на будущий вклад в развитие в той области компании, в которой они работают.

— Отдельные научно-технические специалисты в рамках тесно связанной «команды9quot; работают, преследуя конкретные и осязаемые цели. Будучи специалистом в своей дисциплине, такой работник приобретает более высокий статус в междисциплинарной «команде9quot;, чем работая среди других специалистов в собственной области.

— Матричная организация хорошо воспринимается персоналом НИОКР, так как большинство научно-технических специалистов любят работать над конкретными программами.

— Матричная организация допускает постепенный переход проекта из сферы НИОКР в производство без длительного перерыва.

— Затраты времени на планирование и согласование отдельных вопросов, обеспечение специализации научно-исследовательских подразделений по отдельным направлениям тематического плана. Позволяет повысить централизацию управления всей деятельностью научной организации, эффективно применять сетевые методы управления.

Региональная организационная структура применяется преимущественно в тех случаях, когда предприятие распространяет свою деятельность на большие географические зоны как в масштабе одной страны, так и в международном масштабе, что в большей степени затрагивает сбытовые организации.

В действующей практике управления предприятиями (фирмами) эпизодически применяется проектная организация, которая создается для решения какой-либо конкретной задачи.

Для ее разработки привлекаются самые высококвалифицированные специалисты, которые формируются в одну группу и на определенное время. После решения поставленной задачи группа распускается Пример региональной организационной структуры приведён в Приложении Е.

С точки зрения местных факторов использование региональной организационной структуры приобретает некоторые дополнительные плюсы. Это вызывает создание новых рабочих мест для местного населения, не говоря уже об экономической выгоде, а именно снижении транспортных расходов, ренты, стоимости рабочей силы. Преимущества региональной организации сбытовой деятельности заключаются в основном в экономии средств и высокой эффективности работы. Сбытовой персонал может уделять больше времени продаже товаров и сократить затраты на передвижение. Кроме того, будучи ближе к покупателям, он получает возможность изучить их потребности, рыночные предпочтения и выяснить, какая рыночная стратегия будет иметь наибольшие шансы на успех.

Данная классификация не исчерпывает всех других типов организационной структуры предприятия, так как каждая страна или фирма могут применять и эффективно использовать на практике какую-либо другую организационную структуру, которая не нашла отражения в данной классификации.

3.2. Виды организационных структур

Теория и практика менеджмента предполагают два типа структур управления: иерархическую и органическую, основные характеристики которых показаны в табл. 3.

Таблица 3. Характеристики иерархической и органической структур управления

Виды организационных структур

Каждый из этих типов структуры управления включает в себя несколько видов структуры управления.
К иерархическому типу структур относятся: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная организационные структуры управления.
К органическому типу структур относятся: проектная и матричная структуры управления.
Дадим подробную характеристику каждому из видов структуры управления. Первым рассмотрим иерархический тип организационных структур управления:
а) Линейная организационная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками (рис. 9).

Виды организационных структур

К преимуществам линейной организационной структуры управления относятся:
1) простота организационной структуры;
2) полная ответственность линейного руководителя за результаты работы;
3) единство и четкость распоряжений;
4) согласованность действий руководителей.
Недостатками линейной организационной структуры управления являются:
1) предъявление жестких требований к руководителю, который должен обладать исключительной компетентностью во всех сферах (бухгалтерия, производство, сбыт и т.д.);
2) концентрация власти в руках управляющей верхушки.
б) Функциональная организационная структура управления предполагает деление организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свои четко определенные задачи и обязанности (производство, сбыт, финансы, научные исследования и т.д.) (рис. 10).

Виды организационных структур

К преимуществам функциональной организационной структуры управления относятся:
1) исключение дублирования управленческих функций;
2) высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
3) освобождение линейных менеджеров от решения ряда специальных вопросов.
Недостатками функциональной организационной структуры управления являются:
1) трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
2) длительность процедур принятия решения;
3) чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих9raquo; подразделений.
в) Линейно-функциональная организационная структура управления предполагает «шахтный9raquo; принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, финансы и т.д.) (рис. 11). По каждой из них создается иерархия служб, пронизывающая организацию сверху донизу.

Виды организационных структур

К преимуществам линейно-функциональной организационной структуры управления относятся:
1) лучшая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;
2) освобождение главного линейного менеджера от детального анализа проблем;
3) повышение обоснованности команд управления линейного руководителя за счет привлечения специалистов.
Недостатками линейно-функциональной организационной структуры управления являются:
1) недостаточно четкая ответственность, т.к. готовящий решения сотрудник, как правило, не участвует в их реализации;
2) невозможность быстрого реагирования на меняющиеся условия внешней среды;
3) опасность конфликтов линейных и функциональных структур;
4) отсутствие гибкости во взаимоотношениях между подразделениями организации из-за применения формальных правил и процедур, что сказывается на скорости и своевременности принятия управленческих решений;
5) слишком развитая система связей по вертикали, т.е. тенденция к чрезмерной централизации.
г) Дивизиональная организационная структура управления предполагает функционирование нескольких пространственно отделенных друг от друга самостоятельных подразделений (предприятий) (рис. 12). Каждое из них имеет свою сферу деятельности (работает с определенными группами клиентов, географическими регионами или выпускает определенные продукты), самостоятельно решает текущие производственные и хозяйственные вопросы, при этом все подразделения объединены между собой и с общим центром производственными, финансовыми и административными связями.

Виды организационных структур

К преимуществам дивизиональной организационной структуры управления относятся:
1) ориентация на источник прибыли;
2) децентрализация, повышающая самостоятельность принимаемых решений и их обоснованность;
3) скоординированное управление;
4) обеспечение более тесной связи производителя с потребителем;
5) быстрое реагирование организации на изменения во внешней среде и адаптация к новым условиям.
Недостатками дивизиональной организационной структуры управления являются:
1) сложность, обусловленная большим количеством уровней иерархии, необходимостью создания промежуточных уровней управления для координации работы подразделений;
2) дублирование функций управления на разных уровнях и рост затрат на содержание управленческого аппарата.
Теперь охарактеризуем органический тип организационных структур управления:
а) Проектная организационная структура управления формируется, если организация разрабатывает новый проект, и предполагает создание работающего на временной основе подразделения (проектной группы) (рис. 13). В ее состав входят необходимые специалисты, в том числе и управленцы, которые по завершении проекта переходят в новую проектную группу или возвращаются на старое место работы.

Виды организационных структур

Преимуществом проектной организационной структуры управления является маневренность и гибкость стратегии.
К недостаткам проектной организационной структуры управления относятся:
1) рассредоточение персонала по разным направлениям при работе над несколькими проектами;
2) усложнение поддержания и развития деятельности организации как единого целого.
б) Матричная организационная структура управления представляет собой синтез проектной и функциональной организационных структур, она формируется в расчете на какой-то проект (рис. 14). Руководитель проекта создает коллектив, обычно состоящий из представителей функциональных подразделений. При этом используется принцип двойного подчинения исполнителя: во-первых, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и другую помощь руководителю проекта; во-вторых, руководителю проекта. При таком подходе руководитель проекта имеет в своем подчинении две группы сотрудников: постоянных членов группы и работников функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.

Виды организационных структур

К преимуществам матричной организационной структуры управления относятся:
1) повышение эффективности использования персонала;
2) гибкость организационной структуры;
3) повышение компетентности принятия решений на различных уровнях;
4) обеспечение высокой целевой ориентации работы и ее быстрой адаптации к меняющимся условиям.
Недостатками матричной организационной структуры управления являются:
1) дуализм управления;
2) возможность возникновения конфликтов во временных группах;
3) сложность и громоздкость структуры, ее плохая приспособленность к работе в критических ситуациях.
На практике рассмотренные типы организационных структур могут пересекаться и дополнять друг друга. Одни из составных единиц организации остаются стабильными, другие могут создаваться или упраздняться по мере необходимости.

8.3.3. Виды организационных структур управления

а) Жесткие организационные структуры

Структура организации, в которой нет подразделений, а число работников не превышает нормы управляемости руководителя. В структуре существуют только линейные вертикальные связи, горизонтальные связи отсутствуют. Полная ответственность за работу по всем функциям управления возлагается на руководителя.

Виды организационных структур

Руководителю организации могут подчиняться несколько руководителей среднего звена. Но при этом специализация управления происходит на по функциональному признаку, а по объему работы (например, начальнику магазина подчиняются начальники двух отделов магазина, имеющие одинаковый набор функций)

Виды организационных структур

Достоинства и недостатки линейной структуры:

Четкие уровни управления и подчинения и связи

Оперативность и точность управленческих реакций

Исключение получения одним исполнителем противоречивых заданий

Чрезмерные информационные перегрузки руководителя

Увеличение сроков выполнения заданий, требующих совместной работы нескольких отделов

Специализация управления происходит в рамках функционального подхода, т.е. по основным направлениям деятельности: производство, маркетинг, финансы, НИР. Руководитель организации имеет в подчинении специалистов, которые управляют сразу всеми исполнителями.

Виды организационных структур

Достоинства и недостатки функциональной структуры

Эффективная организация горизонтальных связей

Широкие возможности для согласования одного решения по различным функциональным подразделениям

Нарушается принцип единоначалия и снижается эффективность работы исполнителей

Координация деятельности не находится в руках одного человека, а поровну лежит на всех специалистах

От руководителя организации требуется наличие глубоких и разносторонних знаний

Первый «гибрид» линейной и функциональной структур. При линейных руководителях создается группа специалистов – «штаб» или «аппарат». На уровне организации работники аппарата занимаются общими проблемами ее развития, а в подразделениях решают специфические задачи. Штаб обладает полномочиями:

• рекомендательными (для руководителя, которому подчиняется)

• согласовательными (при принятии решений, требующих заключения штабных специалистов)

• параллельные (при разработке альтернативных решений наравне с линейным руководителем)

Виды организационных структур

Штаб имеет линейную структуру.

– консультативный (определенный набор специалистов на постоянной основе)

– обслуживающий (по одной из обслуживающих функций управления: маркетинг, финансирование, планирование, ведение дел, юридическое обслуживание и т.д.)

– личный (разновидность обслуживающего аппарата; разновидность секретаря-референта)

Достоинства и недостатки штабной структуры:

Штаб позволяет соединить выгоды линейной и функциональной структур

Штаб освобождает руководителя от большей части аналитической работы и сосредоточиться на своей основной деятельности

Результаты работы штаба могут не подойти к конкретной ситуации, т.к. штаб не связан с основной деятельностью организации

Линейный руководитель может не прислушиваться к рекомендациям штаба, даже если он не прав

Сложно оценить эффективность работы штабов организации по результатам их деятельности, т.к. очень сложно определить, какого эффекта достигла организация благодаря данным штабом рекомендациям

Наиболее распространенный вид структуры, в основе которого лежит «шахтный» принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, финансы и т.д.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху вниз. Результаты работы контролируются по степени достижения поставленных целей. За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель, основная задача которого состоит в том, чтобы все службы вносили свой вклад и их работа была скоординированной.

Реализация линейно-функциональной структуры управления может быть также реализована на основании штабной структуры. В такой структуре параллельно существуют линейные (обязательные) и функциональные (рекомендательные) связи.

Виды организационных структур

Достоинства и недостатки линейно-функциональной структуры:

Эффективны там, где выполняются рутинные и редко меняющиеся функции

Хорошо подходят для управления небольшими организациями

Хорошо подходят для предприятий с массовым и крупносерийным производством

Подходят для компаний работающих на международных рынках, если на всех рынках требования к продукту и технологии одинаковы

Неэффективный обмен информацией, отсутствие горизонтальных коммуникаций

Высокая централизация оперативного управления

Если организация большая, присутствует слишком высокая норма управляемости на верхнем уровне управления (большое количество функциональных заместителей у руководителя)

Не позволяют быстро реагировать на изменение науки и техники и других факторов внешней среды (из-за неэффективной связи между подсистемами, высокого уровня формализации)

Не подходят при разнородности требований к продукту и технологии предприятия на различных рынках (сегментах)

В основе дивизиональной структуры лежит принцип выделения производственных отделений организации (дочерних предприятий и филиалов), как самостоятельных объектов управления. Соответственно, ключевыми фигурами организации становятся не руководители функциональных направлений, а менеджеры производственных отделений. Такие подразделения становятся не только центрами затрат, но и центрами прибыли, повышающими эффективность своей деятельности за счет самостоятельного принятия решений. Структуризация организации может происходить:

– по выпускаемой продукции или услугам (продуктовая специализация)

– по ориентации на потребителя (потребительская специализация)

– по обслуживаемым территориям (региональная специализация)

Использование дивизиональной структуры также возможно при интеграции организации с образованием холдинга, финансовой группы и т.д.

В дивизиональной структуре оперативное управление децентрализовано. Высшее руководство занимается общим целеполагаением и выполняет функции:

а) производственных связей (обмен продукцией или продуктами незавершенного производства внутри организации)

б) административных связей (координация и контроль)

в) финансовых связей (контроль расходов и получения прибыли, либо контроль распределения денежных средств из централизованного фонда)

Виды организационных структур

Виды организационных структур

Достоинства и недостатки дивизиональной структуры:

Тесная связь с рынком, потребителем

Возможность быстрого реагирования производств и управления на изменения внешней среды

Повышение иерархичности структуры, необходимость в промежуточных уровнях координирующего менеджмента, что приводит к снижению эффективности коммуникаций и рост затрат на управление

б) Гибкие организационные структуры

В системе управления проект – это временное подразделение, ликвидируемое после завершения работ (проведение различных экспериментов, освоение новых видов продукции или технологий, методов управления и др.).

Виды организационных структур

Построена на принципе двойного подчинения исполнителей: линейному руководителю (руководитель проекта) и функциональному руководителю (руководитель функционального подразделения). Организация работы сводится к созданию в организации временных рабочих групп для решения необходимых задач (проектов). Выделенные на это ресурсы в дальнейшем могут перераспределяться, т.е. один и тот же работник или оборудование выполняют различные задания, не вводя новых должностей и подразделений, используются в научно – исследовательских организациях. В матричной структуре присутствуют вертикальные связи (по функциональным подразделениям), которые определяют методы и принципы работы и горизонтальные связи (по выполняемым проектам), которые определяют объем работ.

Виды организационных структур

Складываются в многопрофильных организациях, относящихся к инновационной сфере, используется принцип создания подразделений по крупным стратегическим целям.

4. Адхократическая (специальная)

Состоят из относительно слабо связанных между собой групп специалистов и незначительного числа вспомогательного персонала. Используется в научных учреждениях, внедренческих фирмах, больницах, учебных заведениях.

Одним из видов таких структур являются структуры в виде перевернутой пирамиды. В таких структурах на верхний уровень управления ставятся специалисты-профессионалы, тогда как руководители находятся на нижнем уровне и выполняет функции администратора и координатора. Такие структуры могут использоваться там, где профессионалы имеют опыт и знания, дающие им возможность действовать независимо и квалифицированно удовлетворять потребности клиентов.

Виды организационных структур

Совокупность самостоятельных целевых групп (команд, комитетов), занятых теоретическим решением важных для жизни организации проблем. Такие группы состоят из узких специалистов.

Основу структуры составляет групповая форма организации труда и производства. Основные принципы, на которых строится бригадная структура:

– самостоятельное принятие решений и координация по горизонтали

– смена жестких связей гибкими

– привлечение для разработки и решения задач сотрудников других функциональных подразделений

Переход к бригадной структуре требует значительной подготовки:

• распределение персонала по бригадам (10-15 чел.)

• назначение руководителя исходя из характера работы

• организация работы по принципам взаимопомощи, взаимозаменяемости, личной ответственности, адаптивности

• приведение персонала к состоянию универсальности

• организация сочетания коллективной и общей ответственности

• стимулирование экономически выгодного сотрудничества

• организация зависимости оплаты труда каждого работника с общими результатами

Виды организационных структур

Виды и формы организационных структур управления предприятием, их преимущества и недостатки

Для различных организаций характерны различные виды структур управления. Однако обычно выделяют несколько универсальных видов организационных структур управления, таких, как линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная. Иногда внутри единой компании (как правило, это крупный бизнес) происходит выделение обособленных подразделений, так называемая департаментизация. Тогда создаваемая структура будет дивизиональной. При этом необходимо помнить, что выбор структуры управления зависит от стратегических планов организации.

Рассмотрим линейную организационную структуру. Для нее характерна вертикаль: высший руководитель — линейный руководитель (подразделения) — исполнители. Имеются только вертикальные связи. В простых организациях отдельные функциональные подразделления отсутствуют. Эта структура строится безе выделения функций.

Виды организационных структур

Линейная структура управления

Преимущества: простота, конкретность заданий и исполнителей.

Недостатки: высокие требования к квалификации руководителей и высокая загрузка руководителя. Линейная структура применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.

Линейно-штабная организационная структура

По мере роста предприятия, как правило, линейная структура преобразуется в линейно-штабную. Она аналогична предыдущей, но управление соредоточено в штабах. Появляется группа работников, которые непосредственно не дают распоряжений исполнителям, но выполняют консультационные работы и готовят управленческие решения.

Виды организационных структур

Линейно-штабная структура управления

Функциональная организациооная структура

При дальнейшем усложнении производства возникает необходимость специализации работников, участков, отделов цехов и т. д. формируется функциональная структура управления. Распределение работ происходит по функциям.

При функциональной структуре происходит деление организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи. Она характерна для организаций с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий. Здесь имеет место вертикаль: руководитель — функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) — исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи. Недостаток — функции руководителя размыты.

Виды организационных структур

Функциональная структура управления

Преимущества: углубление специализации, повышение качества управленческих решений; возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью.

Недостатки: недостаточная гибкость; плохая координация действий функциональных подразделений; низкая скорость принятия управленческих решений; отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.

Линейно-функциональная организационная структура

При линейно-функциональной структуре управления основные связи — линейные, дополняющие — функциональные.

Виды организационных структур

Линейно-функциональная структура управления

Дивизиональная организационная структура

В крупных фирмах для устранения недостатков функциональных структур управления используется так называемая дивизиональная структура управления. Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам. В свою очередь в дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, производству, сбыту и т. д. При этом возникают предпосылки для разгрузки вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач.

Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений.

Недостатки: рост расходов на управленческий персонал; сложность информационных связей.

Дивизионная структура управления строится на основании выделения подразделений, или дивизионов. Данный вид применяется в настоящее время большинством организаций, особенно крупными корпорациями, так как нельзя втиснуть деятельность крупной компании в 3-4 основных отдела, как в функциональной структуре. Однако длинная цепь команд может привести к неуправляемости. Создается также в крупных корпорациях.

Виды организационных структур

Дивизиональная структура управления

Дивизионы могут выделяться по нескольким признакам, образуя одноименные структуры, а именно:

1. продуктовая. Отделы создаются по видам продукции. Характерна полицентричность. Такие структуры созданы в «Дженерал Моторс», «Дженерал Фудс», частично в «Русском Алюминии». Полномочия по производству и сбыту данного продукта передаются одному руководителю. Недостаток — дублирование функций. Такая структура эффективна для разработки новых видов продукции. Имеются вертикальные и горизонтальные связи;

2. региональная структура. Отделы создаются по месту расположения подразделений компаний. В частности, если у фирмы есть международная деятельность. Например, Coca-Cola, Сбербанк. Эффективна для географического расширения рыночных зон;

3. организационная структура, ориентированная на потребителя. Подразделения формируются вокруг определенных групп потребителей. Например, коммерческие банки, институты (повышение квалификации, второе высшее образование). Эффективна для удовлетворения спроса.

Матричная организационная структура

В связи с необходимостью ускорения темпов обновления продукции возникли программно-целевые структуры управления, получившие названия матричные. Суть матричных структур состоит в том, что в действующих структурах создаются временные рабочие группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений.

При матричной структуре управления формируются проектные группы (временные), реализующие целевые проекты и программы. Эти группы оказываются в двойном подчинении, создаются временно. Этим достигается гибкость в распределении кадров, эффективная реализация проектов. Недостатки — сложность структуры, возникновение конфликтов. Примером могут служить авиакосмическое предприятие, телекоммуникационные компании, выполняющие крупные проекты для заказчиков.

Виды организационных структур

Матричная структура управления

Преимущества: гибкость, ускорение внедрения инноваций, персональная ответственность руководителя проекта за результаты работы.

Недостатки: наличие двойного подчинения, конфликты из-за двойного подчинения, сложность информационных связей.

Корпоративная организация или корпорация рассматривается как особая система взаимосвязи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Корпорации как социальный тип организации представляют собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией, авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узко корпоративных интересов. Благодаря объединению ресурсов и, в первую очередь людских, корпорация как форма организации совместной деятельности людей представляет и обеспечивает возможность для самого существования и воспроизводства той или иной социальной группы. Однако объединение людей в корпорации происходит через их разделение по социальным, профессиональным, кастовым и другим критериям.

Виды организационных структур

В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие основные виды организационных структур управления: линейная, функциональная, функционально-линейная (штабная), дивизиональная, проектная, матричная, бригадная, сетевая, виртуальная.

1. Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Эта организационная структура образуется в результате построения аппарата управления в виде иерархической структуры. Каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру иногда называют однолинейной.

Основные преимущества и недостатки линейной структуры приведены в Таблице 1.

Преимущества и недостатки линейной организационной структуры

Простота построения организации

Чрезмерная концентрация власти на высшем уровне управления

Однозначное разграничение задач, ответственности и компетенции руководителей

Высокие профессиональные требования к руководителю

Простота осуществления контроля

Преимущественно авторитарный стиль руководства

Быстрые и экономичные формы принятия решения

Низкий уровень специализации руководителей

Оперативность и точность исполнения управленческих решений

Повышенная загрузка средних уровней управления

Простые иерархические коммуникации между руководителями

Усложненность коммуникаций между исполнителями

Опасность перегрузки руководителя.

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

2. Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, производство, снабжение, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

Например, рабочий в цехе получает поручения не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных единиц, т.е. действует принцип многократной подчинённости. Поэтому такую организационную структуру называют многолинейной.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

Основные преимущества и недостатки функциональной структуры приведены в Таблице 2.

Преимущества и недостатки функциональной организационной структуры

Сокращение звеньев согласования

Неоднозначное распределение ответственности

Высокий профессиональный уровень подготовки решений

Сложность и длительность подготовки решений

Быстрые коммуникации и сокращение дублирования работ

Дублирование распоряжений и коммуникаций

Укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней

Отсутствие единого руководства

Разгрузка высшего руководства

Затрудненность реагирования на изменения

Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций

Возникновение конфликтов из-за противоречивости деловых интересов функциональных руководителей

Линейная и функциональная структуры в современной действительности не имеют применения в чистом виде. Вместе с тем, их изучение необходимо, поскольку все другие виды структур строятся с использованием их элементов.

3. Линейно-штабная организационная структура (функционально-линейная или штабная) отражает функциональное разделение управленческого труда в штабных подразделениях разного уровня. При линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабы), которые помогают руководителю в выполнении отдельных функций управления. Эти штабы могут образовываться исключительно на высших уровнях управления (штабы руководства), находиться на нескольких уровнях управления, а также образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления. Штабы предоставляют консультации и участвуют в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями.

При таком организационном строении главной задачей руководителя становится координация действий организационных звеньев. Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами. Основные преимущества и недостатки функционально-линейной (штабной) структуры приведены в Таблице 3.

Преимущества и недостатки линейно-штабной (штабной) организационной структуры

Баланс функционального и линейного руководства

Нечеткость процедур принятия решений

4. Дивизиональная организационная структура . Необходимость ее создания была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично изменяющейся внешней среды. Ключевой фигурой в управлении организацией с дивизиональной структурой является руководитель производственного отделения. Структуризация по отделениям производится по выпуску определённой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация) или по ориентации на потребителя (потребительская специализация). В самих производственных отделениях управление строится по линейно-функциональному принципу.

Организационная структура по продукту предполагает создание в структуре организации самостоятельных хозяйственных подразделений – производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов. Предполагается специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями, расположенными как в своей стране, так и за границей.

Производственное отделение не делает различий в методах управления между отечественными и заграничными дочерними компаниями, которые сохраняют ответственность за прибыли и подлежат финансовому контролю и отчётности со стороны производственного отделения. Координация деятельности между отечественными и заграничными предприятиями осуществляется в рамках производственного отделения, либо координатором по продукту, либо координатором по международным операциям. Функциональные подразделения производственных отделений поддерживают тесные контакты с соответствующими функциональными центральными службами, получая от них указания по всем вопросам проведения единой политики и координации деятельности в рамках организации в целом.

Поскольку производственное отделение само выступает центром прибыли, оно осуществляет не только финансовый, но и оперативный контроль функционирования подконтрольных предприятий во всемирном масштабе. Этот контроль часто осуществляется путём совместных и переплетающихся директоратов и дополняется поездками руководителя производственного отделения на конкретные дочерние предприятия. В некоторых компаниях для более эффективного оперативного контроля деятельности заграничных дочерних компаний в производственном отделении создаются региональные управления или отделы.

Организационную структуру управления по продукту предпочитают применять крупные широко диверсифицированные компании, хотя она имеет свои специфические особенности практически у каждой компании. Эти особенности вытекают, прежде всего, из степени диверсификации выпускаемой продукции и характера специализации каждого производственного отделения и каждой дочерней компании. Они зависят также от числа заграничных компаний, характера их деятельности и выполняемых функций. Большую роль играет характер выпускаемой продукции, степень её технологической сложности и уникальности.

Организационная структура по продукту обеспечивает большие возможности для централизованного управления и координации деятельности всех принадлежащих корпорации географиески рассредоточенных предприятий. Такая организационная структура способствует углублению специализации между дочерними предприятиями одной компании с учётом преимуществ, получаемых от международного разделения труда. Она также содействует росту внутрикорпорационных поставок, облегчает раздел рынков между дочерними компаниями, позволяет концентрировать научные исследования и разработки по продукту в центре и обеспечивать централизованное снабжение технологией всех дочерних компаний. Даёт возможность ориентировать производство на выпуск продукции, пользующейся наибольшим спросом.

Вместе с тем. при такой структуре возникают трудности использования знаний и опыта специалистов по управлению в рамках одного региона (страны) затрудняется координация деятельности предприятий, относящихся к разным производственным отделениям одной корпорации по вопросам планирования, долгосрочных инвестиций на рынке одной страны. Производственные отделения, построенные по продукту и имеющие в своём подчинении дочерние компании в широком круге регионов (стран), испытывают обычно недостаток знаний о местных условиях и требованиях отдельных рынков. Поэтому они нуждаются в помощи центральных служб для осуществления региональной координации или делят производственные отделения по продукту с учётом территориального размещения предприятий.

Организационная структура по региону предполагает, что управленческая ответственность за деятельность предприятия, как на внутреннем, так и на внешнем рынке распределяется между самостоятельными региональными подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру своей деятельности могут выступать как производственные отделения и быть центрами прибыли, а могут организовываться в форме дочерних компаний и быть центрами прибыли и центрами ответственности.

И в том, и в другом случае региональные подразделения осуществляют координацию деятельности дочерних сбытовых и производственных компаний в своём регионе по всем видам продуктов специализации международной фирмы. Возглавляющий такое региональное подразделение вице-президент – распорядитель либо управляющий подчиняется непосредственно высшей администрации компании и осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами. В некоторых компаниях региональные управляющие имеют в своём подчинении управляющих по отдельным странам как промежуточное звено между региональным подразделением и местной дочерней компанией.

Региональные подразделения осуществляют финансовый контроль деятельности каждой дочерней компании, а также контролируют составление текущего бюджета и ведают вопросами планирования, придерживаясь указаний высшего руководства организации и центральных служб. Для более тесной увязки производственной деятельности подконтрольных компаний в некоторых ТНК назначаются координаторы по продукту, ведающие вопросами производства конкретных видов продуктов. Основные преимущества и недостатки дивизиональной структуры приведены в Таблице 4.

Преимущества и недостатки дивизиональной организационной структуры

Повышение мотивации персонала

Разобщенность штабных служб, ослабленность горизонтальных связей

Региональная структура управления в целом встречается довольно редко. В то же время региональный принцип управления заграничной деятельностью в сочетании с управлением по продукту является довольно распространённым и характерен для компаний, использующих смешанную структуру управления.

Все рассмотренные выше организационные структуры относятся к механистическому типу. К органическому типу организационных структур относятся проектные, матричные, программно-целевые, бригадные.

5. Проектная организационная структура предназначается для разработки и реализации определенного проекта (разработки темы, решения комплексной задачи) с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Под проектом понимается любой процесс целенаправленных изменений в организации, в частности, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.д. Введение проектного управления связано с тем, что линейно-функциональная структура не может обеспечить эффективное осуществление нескольких проектов одновременно.

Любая проектная структура является временной . Управление проектом включает в себя определение его целей, разработку концепции, формирование структуры, определение приоритетов, планирование и организацию выполнения работ, координацию деятельности исполнителей и т.д. Над проектом работают наиболее квалифицированные специалисты разных профессий, в том числе менеджеры, а также исследователи. Руководителю проекта подчинены все участники проекта, а также все выделенные для его осуществления ресурсы.

Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями и несет ответственность за качество планирования, выполнение графика работ, за расходование материальных, финансовых ресурсов, в частности, за материальное стимулирование работников. После завершения проекта и решения всех связанных с этим задач привлеченные к выполнению проекта работники возвращаются в свои подразделения к постоянной работе, переходят к работе по осуществлению следующего проекта или, в случае работы по контракту, увольняются.

Такого рода структуры обладают большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации.

Проектные организационные структуры различаются по характеру используемых научно-технических разработок, по степени ориентации на использование новейших технологий, по масштабам проводимых разработок, по охвату проблем производства, характеру связей с линейными и функциональными подразделениями организации, кругу полномочий пи взаимодействии с внешней средой и иным параметрам. Основные преимущества и недостатки проектной структуры приведены в Таблице 5.

Преимущества и недостатки проектной организационной структуры

Повышение мотивации персонала

Кадровое обеспечеие имеет тенденцию к дублированию

Наиболее распространенной разновидностью проектной структуры является матричная.

6. Матричная организационная структура строится на принципе двойного подчинения исполнителей – с одной стороны, руководителю проекта, а с другой – руководителю функционального подразделения. Функциональные подразделения предоставляют для выполнения проекта персонал и техническую помощь.

Ее графическое изображение напоминает матрицу (решетку), состоящую из клеток. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР . производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей необходимы:

— подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы;

— определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении;

— организация специальной службы управления программой.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение её долгосрочных целей. Для обеспечения координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными и линейными подразделениями.

При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений — отделов, служб).

Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием. Основные преимущества и недостатки матричной структуры приведены в Таблице 6.

Преимущества и недостатки матричной организационной структуры

Простота разработки и реализации единой политики

Возможность конфликта между линейными и функциональными руководителями ввиду двойной подчиненности первых.

В нашей стране матричные структуры успешно использовались в тех случаях, когда наряду с ними внедрялись новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий и объединений с целью повышения их заинтересованности в реализации проектов и целевых программ. Гибкие оргструктуры «не срабатывают», если остаются без изменения действующие системы планирования, контроля и распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования разработчиков, коль скоро консервируется стиль руководства и не поддерживается естественное стремление работников к саморазвитию.

При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.

Это требование выполняется здесь за счет того, что в матричной структуре параллельно с функциональными и линейными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются за счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.

7. Бригадная организационная структура. Данная структура предполагает формирование бригад из рабочих, инженеров, специалистов и управленцев, обладающих производственной самостоятельностью и независимостью и полностью отвечающих за результаты своей деятельности. При формировании бригад предпочтение отдается работникам с универсальными навыками и знаниями. Концепция бригадной работы, поощряет мастерство, максимальное использование имеющегося делового и творческого потенциала работников, взаимопомощь, взаимозаменяемость, личную ответственность, ориентацию на запросы потребителей.

Подобного рода структуры в своей деятельности опираются на следующие основные принципы:

— автономность работы бригады;

— самостоятельное принятие решений и координация деятельности по горизонтали;

— привлечение, при необходимости, для разработки и решения задач работников других подразделений и организаций.

Бригаду возглавляет руководитель. управление которого носит преимущественно характер консультаций и опирается на коллективное решение проблем. В бригадах повышается квалификация работников за счет освоения ими нескольких специальностей, профессий и более полного развития способностей. Оборудование, как правило, закрепляется за бригадой и концентрируется на ее производственной площади.

Используются гибкие системы заработной платы, увязывающие для каждого участника бригады ее уровень и результаты общего труда, прежде всего по показателям прибыли (дохода). При бригадной организации труда отношения между сторонами (администрацией и трудовым коллективом, между участниками трудового коллектива, между подрядными организациями) стоятся на договорных началах. Договор фиксирует взаимные обязательства сторон и наделяют их соответствующими правами. Одна из проблем, возникающих при бригадной структуре – это горизонтальная координация между бригадами. Бригадная структура является частным случаем сетевой.

8. Сетевая организационная структура – представляет собой совокупность организаций или специализированных единиц, деятельность которых осуществляется на контрактной основе и координируется рыночными механизмами (а не командными методами). Любые функции в сети реализуются на основе договора в интересах реализации проекта, производства или поставки продукции, предоставления услуг и т.д. Компоненты сети обмениваются информацией, кооперируются друг с другом, поставляют продукцию или услуги и т.д. Многие сетевые организации используют общие активы нескольких фирм.

Сетевые отношения могут устанавливаться внутри крупной корпорации, тогда они образуют так называемую внутреннюю сеть (иначе говоря, внутренний рынок). В некоторых отраслях сеть есть не что иное, как объединение организаций (производителей, поставщиков, финансовых и торговых компаний), основанное на кооперации и взаимном владении акциями участников. В качестве разновидности сетевой организации рассматриваются стратегические союзы некоторых организаций, прежде всего крупных фирм, которые стремятся к обеспечению для себя конкурентных преимуществ в глобальном масштабе.

Отношения между составными частями сети могут быть долгосрочными и стабильными или временными, динамичными. Во всех случаях для этих отношений характерна взаимозависимость и взаимовыгодность.

Как стабильные, так и динамичные и внутренние сети могут включать в себя элементы различных других организационных структур (линейно-функциональных, матричных и т.д.), как базовых составляющих сети.

9. Виртуальная организационная структура – это сообщество функциональных партнеров, управляющих проектированием, производством и реализацией виртуальных продуктов и услуг с использование современных информационных технологий и системы контрактов, с независимыми рабочими группами и структурами. Виртуальный продукт – то, что производится моментально и адресно, по требованию заказчика. Оплачивается это продукт заказчиком также мгновенно. Выпуск виртуального продукта возможен в любое время, в любом месте и в бесчисленном количестве вариантов моделей и форматов. Примером виртуального продукта являются интегральные схемы, создаваемые инженером с использованием компьютерной техники в течение нескольких минут.

Виртуальные организации функционируют на основе объединения ряда новейших технологий и компетенций для наиболее полого удовлетворения спроса на потребительском рынке.

Основные черты виртуальных организаций:

— непостоянный характер функционирования;

— осуществление связей и управленческих действий на основе интегрированных и локальных информационных систем и телекоммуникаций;

— взаимоотношения со всеми партнерскими и иными заинтересованными организациями осуществляется посредством соглашений, договоров и взаимного владения собственностью;

— договорные отношения работников с администрацией во всех звеньях;

— образование временных альянсов организаций в смежных областях деятельности.

Принципами образования виртуальной структуры являются следующие:

— упразднение отношений подчинения;

— возможность оперативного формирования и упразднения отношений с любым из элементов, входящих в альянс с виртуальной организацией;

— использование информационных технологий и телекоммуникационных процессов;

— свобода немедленного доступа к информации;

— ускоренное производство и обслуживание;

— отделение выработки политики от принятия решений;

— совместная работа поставщиков и заказчиков, руководителей и исполнителей.

5.189.137.82 © studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *