Учр

Понятие, цели и задачи УЧР

Управление человеческими ресурсами – это стратегический и целостный подход к управлению людьми, которые индивидуально и коллективно вносят свой вклад в достижение целей организации.

Основная цель УЧР – развитие организационной способности достигать успеха за счёт использования людей

• помощь организации в приобретении и удержании необходимой квалифицированной, приверженной и мотивированной рабочей силы; • максимизацию и развитие внутренних способностей людей путём создания возможностей для обучения и постоянного развития; • развитие высокоэффективных рабочих систем, которые включают «чётко структурированные процессы найма и отбора, системы компенсаций и стимулов на основе результатов труда, а также деятельность по обучению и развитию управленческих кадров, связанную с потребностями организации»;

• становление действенной практики, ориентированной на признание менеджерами ценности сотрудников как одной из основных заинтересованных сторон в организации, и стимулирование развития атмосферы сотрудничества и взаимного доверия; • создание климата, способствующего становлению эффективных и гармоничных партнерских отношений между менеджерами и их подчинёнными; • культивирование среды, благоприятной для командной работы, и обеспечение гибкости процессов; • помощь компании в разработке сбалансированного и адаптивного подхода к удовлетворению потребностей заинтересованных сторон (владельцев, государственных учреждений или доверительных управляющих, руководства, сотрудников, потребителей, поставщиков и общества в целом).

123. Отличия управления человеческими ресурсами от управления персоналом:

1. Изменение ориентации с нужд работников на потребности организации в рабочей силе.

2. Повышение активности кадровой политики.

3. Ответственность за работу с кадрами возлагается на руководителей всех звеньев (кадровый менеджмент интегрируется в систему общего менеджмента).

4. Переориентация системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом.

5. Нацеленность на повышение эффективности инвестиций в персонал, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия и улучшение качества условий труда.

6. Компетентность менеджеров является ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации.

7. Сильная и адаптивная корпоративная культура, стимулирующая атмосферу взаимной ответственности наёмного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать её «лучшей компанией» за счёт поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем.

&#&679; Управление персоналом (УП) – это вид деятельности, направленный, прежде всего, на работников, не являющихся руководителями. УЧР является менее чётко ориентированным, но оно определённо больше нацелено на руководящих работников.

&#&679; Управление человеческими ресурсами (УЧР) – это более комплексная деятельность руководителей подразделений, в то время как руководство персоналом стремится оказать воздействие на руководителей подразделений.

&#&679; УЧР подчёркивает важность того, чтобы высшие руководители вовлекались в управление культурой, в то время как управление персоналом всегда с подозрением относилось к развитию организации и связанным с этим унитарным, социально-психологически ориентированным идеям.

Учр

Работа любого предприятия невозможна без персонала. Персонал включает в себя всех работников организации, всех людей занятых на предприятии.

Управление людьми имеет важное значение для всех организаций. Можно иметь большие финансовые ресурсы, мощный технический потенциал, но без людей нет организации, без людей ни одна организация

не сможет достичь своих целей и выжить в условиях жестокой

конкуренции, так как человек является важнейшим элементом

производственного процесса на предприятии.

Рыночная ориентация большинства предприятий в корне меняет концепцию управления человеческими ресурсами, выбор средств и методов реализации задач кадровой политики.

Таким образом, цель данной работы — определить сущность понятий «управление человеческими ресурсами» и «стратегическое управление человеческими ресурсами», а также выявить основные тенденции, происходящие в современной системе стратегического управления человеческими ресурсами.

Таким образом, актуальность управления человеческими ресурсами на предприятии не может вызывать сомнений. Ведь экономические аспекты в управлении персоналом оказывают основное влияние на повышение эффективности производства как условия конкурентоспособности, результативности деятельности предприятия, формирования численности персонала, его профессионально-квалификационного состава, эффективно используемого по уровню образования, по времени и т.д.

Все большее значение приобретает социальный аспект кадровой работы, что приводит к качественной смене акцентов кадровой политики в сторону учета личных интересов работников, усиления роли мотивации.

Планирование трудовой карьеры, введение системы ротации становится одной из важнейших задач структур, занимающихся управлением персоналом организации.

Постановка общей цели определяет следующие задачи:

1. Дать определение понятию «управление человеческими ресурсами».

2. Выявить цели управления человеческими ресурсами.

3. Дать определение понятию «стратегическое управление человеческими ресурсами».

4. Выявить цели стратегического управления человеческими ресурсами.

6. Охарактеризовать основные достоинства и недостатки реализации концепции стратегического управления человеческими ресурсами на практике и многие другие выполнимые задачи.

Управление человеческими ресурсами

Концепция управления человеческими ресурсами (УЧР)

Для обозначения подсистемы управления человеческим фактором в современном менеджменте использован термин «Управление человеческими ресурсами» (HRM — Human Resources management).

Управление человеческими ресурсами (УЧР) — это стратегический и целостный подход к управлению наиболее ценными активами организации, а именно людьми, которые индивидуально и коллективно вносят свой вклад в достижение организационных целей.

Можно выделить 2 основных подхода к УЧР. Эти подходы определяют кадровую стратегию и политику организации.

Основывается на количественном, измерительном и стратегическом аспектах управления численностью рабочей силы и осуществляется такими же «рациональными» методами, какие применяются к любому другому экономическому фактору. Подчеркивается необходимость управления людьми таким методом, который способствовал бы созданию дополнительной ценности и формированию конкурентного преимущества организации. Причем люди рассматриваются как капитал, который при необходимых инвестициях в его развитие может обеспечить желаемый доход.

Таким образом, данный подход фокусируется на следующих аспектах:

Удовлетворение интересов руководства;

Реализация стратегического подхода, согласующегося со стратегией организации;

Создание дополнительной ценности благодаря развитию человеческих ресурсов и управлению эффективностью труда;

Потребность в сильной корпоративной культуре, выраженной в миссии и ценностях организации и подкрепленной процессами коммуникации, обучения и управления эффективностью труда.

Данный подход уходит корнями в школу человеческих отношений, основанную на коммуникации, мотивации и лидерстве. По определению Стори — этот подход предписывает «относится к работникам как к ценным активам, создающим конкурентное преимущество за счет своей приверженности работе, адаптивности и высокого качества труда (навыков, умения эффективно работать и т.д.)». Работники расцениваются прежде всего как средство, а не как объект управления.

Центром внимания при таком подходе является «взаимность» — убежденность в том, что интересы руководства и работников могут и должны совпадать.

По способу организации система управления человеческими ресурсами подразделяется на: закрытые и открытые.

Наличие собственного источника обучения и подготовки персонала. Набор персонала преимущественно из этих источников. Долгосрочные наймы и внутренняя система прохождения карьерного роста.

Свободный доступ на все уровни управления организацией. Широкое использование внешних источников комплектования. Относительная краткосрочность занятости в отдельных компаниях и «гибкая» карьера (американские компании).

УЧР является стратегическим управлением деятельности организации, в связи с этим система УЧР строится на основе, как уже было сказано, кадровой стратегии (КС) и кадровой политики (КП).

КС является одной из функциональной стратегии и формируется в соответствии с общекорпоративными, генеральными, конкурентными и портфельными стратегиями.

Кадровая стратегия фирмы — это документально оформленное основное положение кадровой стратегии.

Кадровая политика — это документально оформленное основное положение кадровой стратегии.

Содержание системы УЧР

Система УЧР включает в себя 2 подсистем:

Подсистема общего (линейного) управления персоналом — это деятельность непосредственных (линейных) руководителей по принятию решений в отношении подчиненных;

Подсистема функционального обеспечения управления человеческими ресурсами — включает широкий круг задач (функциональное УЧР). Эти задачи реализуются кадровой службой фирмы.

Состав задач (функций) УЧР:

Планирование потребностей ЧР;

Набор и отбор персонала;

Управление карьерой или кадровым перемещением;

Трудовые отношения (заключение коллективного договора);

Взаимодействие с профсоюзами;

Решение вопросов соц. защиты;

Юридическое обеспечение кадровой работы;

Ведение делопроизводства по кадровым вопросам;

Решение вопросов организации подготовки персонала, повышении квалификации;

Взаимодействии с организацией государственного управления и местного самоуправления по кадровым и трудовым вопросам (GR);

Психологическое обеспечение работы персонала.

УЧР можно рассматривать как особый управленческий процесс, имеющий следующую последовательность этапов:

Маркетинг и планирование ЧР;

Анализ содержания работы, формирование организационной структуры. Составление штатного расписания. Принятие и утверждение правил и должностных инструкций;

Определение источников формирования персонала. Создание резервов человеческих ресурсов;

Отбор персонала и прием на работу;

Создание требуемых условий труда;

Установление системы вознаграждения и мотивации;

Обучение и переподготовка персонала;

Оценка профессиональной и трудовой деятельности. Проведение аттестации;

Принятие решения о кадровых перестановках;

Подготовка резерва на выдвижение руководствующих должностей;

Увольнение и поддержание после увольнения;

Основная цель УЧР направлена на развитие организационной способности организации достигать успеха за счет использования людей.

В частности, УЧР направлено на:

Помощь организации в приобретении и удержании необходимой квалифицированной, приверженной и мотивированной рабочей силы;

Максимизацию и развитие внутренних способностей людей — их вклада, потенциала и статуса на рынке труда — путем создания возможностей для обучения и постоянного развития;

Развитие высокоэффективных рабочих систем, которые включают «четко структурированные процессы найма и отбора, систем компенсаций и стимулов на основе результатов труда, а также деятельности по обучению и развитию управленческих кадров связанную с потребностями организации»;

Создание климата, способствующего становлению эффективных и гармоничных партнерских отношений между менеджерами и их подчиненными;

Культивирование среды, благоприятной для командной работы, и обеспечение гибкости процессов;

Создание условий для оценки и вознаграждения людей по результатам их действий и достижений;

Поддержание и совершенствование физического и морального благополучия работников;

И многое другое….

Управление начинается с благих намерений частично или полностью выполнить намеченное, однако собственно реализация, т.е. «теория на практике», часто затруднительна. Эти трудности связаны с контекстуальными и процессуальными проблемами: разные приоритеты бизнеса, краткосрочная перспектива, отсутствие поддержки менеджеров низшего звена, неадекватная инфраструктура вспомогательных процессов, отсутствие необходимых ресурсов, сопротивление изменениям и климат полного недоверия работников.

Характеристики системы УЧР:

Приведу список отличительных характеристик системы УЧР, выступающей в качестве новой парадигмы управления людьми:

УЧР подчеркивает важность формирования приверженности миссии и ценностям компании, т.е. эта модель «ориентирована на приверженность»;

Основывается на осознании необходимости стратегического соответствия — интегрирования кадровой и организационной стратегии;

Это деятельность стимулируется высшим руководством;

Внедрение системы УЧР и ответственность за результаты возлагается на линейных руководителей;

Особое внимание уделяется формированию культуры и ценностей компании;

Особое значение приобретают качественное обслуживание потребителей и достижение высокого уровня потребительской удовлетворенности;

Ориентировано на результат, подчеркивает необходимость постоянного движения вперед к новым рубежам, чтобы компания всегда была готова к решению новых задач;

Из всех вышеперечисленных характеристик приоритетными, пожалуй, являются первые две: формирование приверженности и достижение стратегического соответствия.

Основные функции системы УЧР

Ниже приводятся основные функции системы УЧР, выполняемые как линейными менеджерами, так и специалистами по ЧР.

«Организационный дизайн» — это процесс развития организации, которая обеспечивает выполнение всех требуемых функций, Комбинируя их таким образом, чтобы способствовать интеграции и кооперации, и организации, которая гибко реагирует на изменения и способствует развитию эффективных процессов коммуникации и принятия решений.

Планирование труда — это решения по конкретным должностям, рабочим обязанностям и полномочиям, а также отношениям между работником в данной должности и остальными сотрудниками.

Организационные развитее — это процесс стимулирования, планирования и реализации программ, направленных на повышение уровня эффективности функционирования организации и способности гибкого реагирования на изменения.

Улучшение качества трудовых отношений посредством формирования обстановки доверия. Развитие более позитивного психологического климата.

Планирование человеческих ресурсов — планирование будущей потребности в человеческих ресурсах с точки зрения количества, квалификации и компетентности, формулирование и выполнение планов по удовлетворению этих потребностей.

Наем и отбор — привлечение нужного количества людей, соответствующих требованиям компании.

Управление эффективностью труда

Достижение максимальных результатов компании, команд и индивидуальных работников путем управления эффективностью и проведения аттестаций в рамках согласованных целей и требований к компетентности; оценка эффективности и повышение уровня производительности; определение и удовлетворение потребностей в обучении и развитии.

Развитие человеческих ресурсов

Обучение на организационном и индивидуальном уровнях — систематическое развитие бизнеса по принципу обучающейся организации; предоставление возможностей для обучения работников и развития их способностей, для карьерного роста и повышения статуса работника на рынке труда.

Развитие управленческих кадров — предоставление менеджерам возможности для обучения и развития их способности вносить существенный вклад в достижении целей компании.

Управление карьерным ростом — планирование и развитие карьеры людей, обладающих необходимым потенциалом.

Управление системами вознаграждения

Системы оплаты труда — развитие структур и системы оплаты труда на основе равенства, справедливости и прозрачности.

Оплата личного вклада — вознаграждение на основе затраченных усилий, полученных результатов уровня компетентности и умений.

Вознаграждение нефинансового характера — вознаграждение работников нефинансовыми методами, такими, как признание, повышение степени ответственности предоставление возможностей для достижения более высоких трудовых показателей, а также для профессионального и личностного роста.

Внутриотраслевые отношения — управление формальными и неформальными отношениями с профессиональными союзами и их членами и поддержание этих отношений.

Вовлеченность и активность сотрудников — предоставление работникам возможности высказывать свое мнение, обеспечение их информацией и консультированием их по вопросам, представляющим взаимный интерес.

Коммуникации — генерирование и передача информации, представляющей интерес для сотрудников.

Основные требования к системе УЧР

Вышеперечисленные виды деятельности должны ориентироваться и согласовываться с ключевыми требованиями к системе УЧР, приведенными ниже:

Поддержка реализации общих стратегий и целей;

Создание дополнительной ценности на основе всех видов деятельности в области ЧР;

Создание базы программ по изменению культуры;

Высвобождение и развитие внутреннего потенциала людей;

Развитие процессов, максимизирующих личный вклад людей в развитие организации;

Помощь перспективным сотрудникам в получении организационных и управленческих ориентиров на раннем этапе их карьерного роста;

Внедрение принципов непрерывного обучения и развития для всех и каждого в компании и превращение их в норму трудовой жизни;

наем, развитие и обучение людей с нужной комбинацией специализированных знаний и более широких умений и установок, необходимых для гибкого реагирования на быстро меняющиеся требования современного бизнеса;

Поддержание и улучшение материального и морального благополучия рабочей силы путем обеспечения качественных условий труда, не угрожающих здоровью и безопасности работников;

И многое другое…

Управление человеческими ресурсами

Руководители большинства отечественных организаций концентрируют внимание на управлении производством, финансами, маркетингом, в то время как совершенствование такой важнейшей составляющей управления предприятием, как человеческие ресурсы, продолжает оставаться наиболее слабым звеном в общей системе управления.

Важность управления человеческими ресурсами

Во-первых, управление человеческими ресурсами непосредственно влияет на капитализацию (стоимость) компании. Растет доля нематериальных активов (бренд, интеллектуальный потенциал персонала, кадровая политика) в общей сумме активов организации.

Во-вторых, управление человеческими ресурсами как важнейшая «внутренняя компетенция» организации является одним из факторов, обеспечивающих лидерство в конкурентной борьбе, поскольку выдвигается в число важнейших конкурентных преимуществ организации, становится гарантией ее успеха и выживаемости в условиях усиления конкуренции.

В-третьих, по оценкам ряда специалистов, именно управление человеческими ресурсами позволяет компаниям переходить из числа хороших, успешно работающих, в число лидирующих в определенном сегменте рынка.

Управление людьми — одна из наиболее важных областей управления организацией. Люди являются важнейшим ресурсом любой организации. Они создают новые продукты, аккумулируют и используют финансовые ресурсы, контролируют качество. Люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. Их возможности и инициатива безграничны, в то время как другие ресурсы ограниченны.

Управление человеческими ресурсами может рассматриваться с разных точек зрения:

  • как система разработки и реализации взаимосвязанных, тщательно продуманных решений по поводу регулирования отношений труда и занятости на уровне организации;
  • как направление управленческой деятельности, в которой человеческий компонент (или персонал) организации рассматривается как: один из важнейших ресурсов ее успешного функционирования и развития, фактор ее эффективности и роста, средство достижения стратегических целей.

Ряд авторов употребляет понятия «управление человеческими ресурсами » и «управление персоналом » как синонимы, другая группа авторов считает, что термин «управление человеческими ресурсами» акцентирует внимание на стратегических аспектах принятия кадровых решений, а понятие «управление персоналом» в большей мере характеризует повседневную оперативную работу с кадрами (табл. 1).

Таблица 1. Соотношение понятий «управление человеческими ресурсами» и «управление персоналом»

Ко второй половине XX в. в области теории управления человеческими ресурсами выделились и развивались три основных подхода — экономический, органический (организационный), гуманистический.

В рамках экономического подхода ведущее место отводится технической подготовке работников на предприятии (направленной на овладение трудовыми приемами), а не управленческой. Организация рассматривалась как огромный механизм, все части которого строго подогнаны друг к другу.

Такая организация покоится на следующих принципах:

  • обеспечение единства руководства — подчиненные получают приказы только от одного начальника;
  • строгое соблюдение управленческой вертикали — иерархическая цепь управления используется как канал для коммуникации и принятия решений;
  • фиксирование необходимого и достаточного объема контроля — число работников, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы в плане коммуникации и координации;
  • четкое разделение штабной и линейной структур организации — отвечая за содержание деятельности, штабной персонал ни при каких обстоятельствах не может осуществлять властные полномочия, которыми наделены линейные руководители;
  • достижение баланса между властью и ответственностью;
  • обеспечение дисциплины;
  • подчинение индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, личного примера, честных соглашений и постоянного контроля;
  • обеспечение равенства на каждом уровне организации, основанного на доброжелательности и справедливости, заслуженное вознаграждение, повышающее моральное состояние, но не ведущее к чрезмерной оплате или мотивации.

В рамках организационного подхода сформировался новый взгляд на персонал, который стали считать не трудовым ресурсом, а человеческим.

Человеческие ресурсы содержат совокупность социокультурных и социопсихологических характеристик, и их отличие от трудовых ресурсов состоит в следующем:

  • люди наделены интеллектом, следовательно, их реакция на внешнее воздействие (управление) эмоционально-осмысленная, а не механическая; процесс взаимодействия между субъектом управления и работниками является двусторонним;
  • обладая интеллектом, работники способны к постоянному самосовершенствованию и развитию, что является наиболее важным и долговременным источником повышения эффективности любой организации;
  • люди выбирают конкретный вид деятельности (производственный или непроизводственный, умственный или физический), осознанно ставя перед собой определенные цели.

Поэтому субъект управления должен предоставлять все возможности для реализации этих целей, создавать условия для воплощения мотивационных установок к труду. Человеческие ресурсы являются конкурентным богатством любой организации.

В 1970-е гг. отделы кадров, отделы управления персоналом многих американских компаний были переименованы в отделы человеческих ресурсов, что подразумевало деятельность руководства в таких направлениях, как:

  • человеческие отношения (упор делался на организацию группового поведения и взаимодействия работников);
  • трудовые отношения (совершенствование оплаты труда, взаимодействие с профсоюзами);
  • управление персоналом (набор кадров, их обучение и расстановка);
  • инженерное проектирование (учет человеческих возможностей при проектировании средств труда).

В данном подходе организация рассматривается как живая система, плотно упакованная и неразрывно связанная с окружающей средой, как совокупность элементов, соединенных линиями управления, коммуникации и контроля.

В общем и целом организационный подход фиксировал внимание на следующих ключевых моментах:

  • необходимость учета специфики окружающей среды, в которой функционирует организация;
  • понимание организации как взаимосвязи внутри- и межорганизационных подсистем, выделение ключевых подсистем и анализ способов управления их отношениями со средой;
  • необходимость баланса подсистем и устранения дисфункций.

В организационном подходе сформулирован ряд рекомендаций, направленных на повышение эффективности управления персоналом.

Во-первых, необходимо культивировать у работников такие качества, как открытость и рефлексивность, очень полезные при неизбежных столкновениях с внешней, сложной и непредсказуемой средой.

Во-вторых, следует вырабатывать у работников мультивариантный подход к анализу проблемы или ситуации, инициировать конструктивные конфликты и дискуссии между сторонниками различных точек зрения, это часто приводит к переосмыслению целей организации и переформулированию способов их достижения.

В-третьих, цели и задачи должны не задаваться сверху, а появляться в процессе работы. В планах указываются скорее ограничения (то, чего нужно избегать), чем то, что нужно сделать.

В-четвертых, нужно подбирать работников, создавать организационные структуры и поддерживать процессы, способствующие реализации этих принципов.

Гуманистическая парадигма (подход), развивающаяся в последнее время, исходит из представления об организации как о культурном феномене и фиксируется на собственно человеческой стороне организации:

  • насколько работники интегрированы в существующую систему ценностей организации (в какой степени они безоговорочно принимают ее как свою собственную);
  • насколько они чувствительны, гибки и готовы к изменениям в ценностной сфере в связи с переменами в условиях жизни и деятельности.

Данный подход играет позитивную роль в понимании организационной реальности, поскольку:

  • представление об организации как культурном феномене позволяет понять, каким образом, через какие символы и смыслы в организационной среде осуществляется совместная деятельность людей. Если экономический и организационный подходы подчеркивают структурную сторону организации, то гуманистический (организационно-культурный) показывает, как формировать организационную действительность и влиять на нее через язык, нормы, традиции и т.д.;
  • возникает понимание того, что эффективное организационное развитие — это изменение не только структур, технологий и навыков, но и ценностей, лежащих в основе совместной деятельности людей.

Управление человеческими ресурсами в России

В России имеются свои особенности управления человеческими ресурсами :

  • практика принятия кадровых решений — отсутствие формализованной процедуры принятия кадровых решений на альтернативной основе (нечеткая постановка целей и задач, размытые критерии принятия решений, отсутствие взвешенного анализа различных альтернатив). Преобладание волевых решений, основанных на интуиции. Исключительно велика роль руководителя в принятии кадровых решений. Во многих случаях не проводится оценка эффективности принимаемых решений;
  • стратегическое планирование — миссия организации зачастую не осмыслена, отсутствует четкая стратегия и кадровая политика, нет увязки ее с целями и задачами организации в целом. Концентрация внимания — преимущественно на текущих оперативных вопросах;
  • отношения занятости — ориентация на долговременную занятость, заключение бессрочных трудовых договоров, низкая трудовая мобильность;
  • практика подбора — политика в области набора и отбора кадров часто не формализована. В большинстве случаев решение принимается на основе личного расположения и интуиции непосредственного руководителя. Высоко ценятся лояльность к руководителю и коллективистские наклонности;
  • продвижение и карьера — в большинстве организаций четко не установлены формализованные принципы и политика заполнения освободившихся вакансий. Планирование карьеры не ведется. Успех часто зависит от умения установить доверительные отношения с руководством и добиться его личной поддержки;
  • проектирование работ и регламентация труда — наличие большого числа правил, норм и предписаний, в то время как работники часто живут и работают на основе неписаных правил, стихийно складывающихся в каждой организации, поэтому очень велика роль сложившейся в организации корпоративной культуры;
  • оценка работы персонала и его стимулирование — оценка и стимулирование во многих случаях построены на результатах работы коллектива, так как на протяжении длительного времени преобладали уравнительные тенденции в оплате труда;
  • мотивация — ощущение гарантий занятости, стабильности, принадлежности к коллективу высоко ценятся. Зачастую они даже берут верх над желанием рисковать в поиске более высокого заработка, но менее стабильных условий оплаты и занятости;
  • взаимодействие — многие работники предпочитают работать в команде. Развито чувство взаимопомощи и сотрудничества, однако процедуры эффективного взаимодействия, как правило, не отработаны, обмен информацией организован неудовлетворительно.

Функции и среда управления человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами (УЧР) выполняет следующие функции:

  • набор и отбор персонала;
  • адаптация;
  • оценка персонала;
  • обучение и развитие персонала;
  • планирование карьеры;
  • организация системы компенсаций и пособий;
  • обеспечение безопасности;
  • регулирование трудовых отношений;
  • стратегическое планирование;
  • анализ, проектирование рабочих процессов.

На управление человеческими ресурсами оказывают влияние такие важнейшие характеристики окружающей среды, как обеспеченность ресурсами, ее динамичность и сложность.

Обеспеченность ресурсами — финансовыми, материальными и трудовыми — должна быть оптимальной. Их избыток, как правило, сопровождается их нерациональным использованием, снижением эффективности работы. Однако недостаток ресурсов может привести к конфликтам между подразделениями организации, претендующими на одни и те же ресурсы. Чрезмерная экономия на персонале, недостаток рабочей силы относительно запланированного объема работ приводит к их некачественному выполнению и увеличению брака. Кроме того, работа в условиях постоянного перенапряжения сопровождается стрессами со всеми вытекающими отсюда негативными экономическими и социальными последствиями для работников и организации в целом.

Динамичность окружающей среды определяется как степень ее подвижности в ответ на изменяющиеся условия. Там, где происходят частые изменения, например в области высоких технологий, стратегия подбора, оценки, обучения и стимулирования персонала должна строиться таким образом, чтобы стимулировать высокую трудовую мобильность работников и способствовать их адаптации к постоянным изменениям условий производства и хозяйствования.

Степень сложности хозяйственной деятельности во многом зависит от уровня конкуренции в отрасли и на региональном рынке продуктов и услуг. Среда считается достаточно сложной, если на рынке существует несколько сильных конкурентов, между которыми идет борьба за передел рынка, и появляются новые конкуренты, осуществляющие агрессивную политику на рынке.

Особенности работы организации в таких сложных условиях откладывают отпечаток на принятие кадровых решений. Кадровые службы вынуждены считаться с ситуацией в данном сегменте рынка труда, следить за тенденциями в уровне оплаты труда, чтобы не допустить ухода ценных работников к конкурентам. Для этих целей используются обзоры уровней оплаты труда в аналогичных организациях. Так, службы управления персоналом иностранных компаний в России постоянно используют этот фактор при принятии кадровых решений.

Содержание менеджерской деятельности в сфере управления человеческими ресурсами

Менеджер в сфере управления человеческими ресурсами осуществляет:

  • создание материальных и социальных предпосылок для обеспечения эффективной управленческой деятельности;
  • стратегическую, инновационную деятельность, ориентированную на развитие управленческой деятельности;
  • деятельность узко специализированного штабного работника, выключенного из проблем оперативного управления и сосредоточенного на проблемах развития организации — работе на перспективу (в этом особенность позиции менеджера);
  • рациональное использование и активизацию социоинженерной практики;
  • активизацию одного из типов ресурсов — материального, технико-технологического, финансового, информационного, человеческого и др.

Исходя из сказанного, можно определить профили возможных менеджерских специализаций: менеджеры по технике и технологии, по финансам, по маркетингу, по информационным ресурсам, по человеческим ресурсам и др.

Объектом деятельности менеджера в сфере управления человеческими ресурсами выступают люди (персонал организации).

Администратор не рассматривается как полноценный менеджер, так как в силу своей позиции он не занят поисковой инновационной деятельностью.

Деятельностью администратора являются функции:

  • целеполагания;
  • планирования;
  • организации;
  • мотивирования;
  • координации;
  • контроля.

Объектом деятельности менеджера в сфере управления человеческими ресурсами выступает не человек (персонал), а сама управленческая деятельность, которая является объектом совершенствования и рационализации.

В сфере управления человеческими ресурсами человек рассматривается не как непосредственный объект управления, а как необходимый организации ресурс, рациональное использование которого во многом определяет эффективность деятельности организации.

Таким образом, деятельность менеджера в сфере управления человеческими ресурсами заключается в том, чтобы изыскать, привлечь, активизировать и наиболее эффективно использовать данный дефицитный и важный для организации ресурс.

При этом менеджер по управлению человеческими ресурсами решает задачи:

  • создания и внедрения более совершенных средств (социальных технологий, организационных проектов) и методов, направленных на рационализацию работы с человеческими ресурсами;
  • создания кадровой стратегии как элемента общей стратегии организации; следовательно, можно сказать, что менеджер по управлению человеческими ресурсами участвует в определении стратегических ориентиров развития организации.

Работа менеджера с человеком как с ресурсом усложняется дифференцированностью черт личности, зрелостью личности, различием жизненных стратегий, ценностных ориентаций, установок и мотивов личности, разными типами и уровнями социализации, принадлежностью личности к разным социальным и этническим группам и др.

Полноценные менеджерские службы в сфере управления человеческими ресурсами могут работать в следующих возможных направлениях:

  • сканирование рынка труда;
  • кадровый маркетинг;
  • работа в сфере внешнего и внутреннего PR;
  • формирование кадровой стратегии;
  • организационное проектирование и реконструкция;
  • налаживание системы деловых коммуникаций в организации;
  • набор, подбор и расстановка персонала;
  • оценка и аттестация персонала ;
  • продвижение кадров;
  • профессиональная адаптация ;
  • планирование и управление профессиональной карьерой работников;
  • работа с кадровым резервом;
  • формирование рабочих и управленческих команд;
  • формирование и изменение состава коллективов и целевых групп;
  • стимулирование механизмов саморегуляции коллективов;
  • мотивация работников;
  • развитие и обучение персонала организации;
  • формирование действенной корпоративной культуры;
  • работа по обеспечению идентификации работника с организацией;
  • работа по обеспечению стабильности и оптимизации движения кадров;
  • социально-психологическая адаптация молодых работников;
  • снятие социальных напряжений и разрешение производственных и организационных конфликтов;
  • социально-психологическая релаксация работников.

Обычно деятельность менеджера в сфере управления человеческими ресурсами определяется как разновидность социо- инженерной практики. Ее содержание — социально-проектная технологическая и внедренческая деятельность, связанная с проектированием и реконструкцией социальных институтов и совершенствованием методов социального управления в организациях.

  • Учр Бизнес

    / Лекции УЧР

    Лекция 1 Человеческие ресурсы организации как объект управлении в условиях инновационной экономики

    Объективные и субъективные предпосылки ресурсного подхода к системе управления персоналом (УП).

    Определение УЧР. Жесткий и гибкий подходы к УЧР

    1. Концепция управления человеческими ресурсами (УЧР) с момента своего зарождения в середине 80-х годов вызывает огромный интерес как у теоретиков управления, так и у практикующих менеджеров

    Первые часто подвергают сомнению применимость данной модели практической и моральной точек зрения, а последние, ознакомившись с отдельными аспектами концепции, пытаются с различной степенью успешности проверить их на практике, руководствуясь при этом целым рядом причин. Приведем несколько примеров:

    • менеджеры искренне полагают, что это правильный подход управлению человеческими ресурсами;

    • данная концепция согласуется с организационной потребностью укрепить и повысить конкурентоспособность, создать дополнительную ценность и наладить эффективный процесс управления;

    • менеджеров привлекает новая идея, красиво «упакованная исследователями и консультантами.

    Независимо от того, разделяют ли менеджеры концепцию УЧР, они стремятся ассоциировать себя с ней посредством присвоения новых титулов: директор, менеджер или консультант по человеческим ресурсам (ЧР). Мы вынуждены согласиться с фактом, что термин «УЧР» уже становится частью управленческого жаргона, постепенно вытесняя термин «управление персоналом».

    В основе концепции стратегического УЧР лежит базовое понятие его философии, делающее акцент на стратегической природе УЧР и необходимости интегрирования кадровой и организационной стратегий. Однако, несмотря на ясность и четкость формулировки, суть этого понятия часто не настолько очевидна.

    Суть данной концепции заключается в признании экономической полезности ЧР в современном производстве. Данное положение позволяет применять к УП (УЧР) системный и стратегический подход, как к другим видам организационных ресурсов. Но, при этом особенность УЧР состоит в необходимости всестороннего учета интересов личности, организации, всего общества, то есть обеспечения органического сочетания экономических и социальных целей организации. На практике данная научная концепция конкретизируется в создании и функционировании внутрифирменного механизма УЧР, который представляет собой совокупность отношений, форм и методов воздействия на их формирование, использование и развитие для достижения как организационного успеха, так и для удовлетворения личных потребностей работников.

    Определение УЧР. УЧР — это стратегический и целостный подход к управлению наиболее ценными активами организации, а именно людьми, которые индивидуально и коллективно вносят свой вклад в достижение организационных целей. Стори (Storey, 1989) провел различие между жестким и гибким подходами к УЧР.

    Жесткий подход к УЧР основывается на количественном, измерительном и стратегическом аспектах управления численностью рабочей силы и осуществляется такими же «рациональными» методами, какие применяются к любому другому экономическому фактору. Философия этого бизнес-ориентированного подхода подчеркивает необходимость управления людьми таким методом, который способствовал бы созданию дополнительной ценности и формированию конкурентного преимущества организации. Причем люди рассматриваются как человеческий капитал, который при необходимых инвестициях в его развитие может обеспечить желаемый доход.

    Фомбрун и соавторы (Fombrun et al, 1984) в своей работе дают прямое определение работникам «как ключевому ресурсу в руках менеджеров». Гест (Guest, 1999) комментирует это следующим образом: «Стремление внедрить УЧР. исходит из необходимости организаций адекватно реагировать на внешнюю угрозу со стороны ужесточающейся конкуренции. Эта концепция становится привлекательной для менеджеров, вынужденных наращивать конкурентное преимущество своих компаний, когда они наконец понимают, что для достижения цели им необходимо вкладывать средства не только в новую технологию, но и в человеческие ресурсы». Гест также утверждает, что УЧР «отражает исторически сложившуюся капиталистическую традицию относиться к работникам как к товару». Таким образом, данный подход фокусируется на следующих аспектах:

    • удовлетворение интересов руководства;

    • реализация стратегического подхода, согласующегося со стратегией организации;

    • создание дополнительной ценности благодаря развитию человеческих ресурсов и управлению эффективностью труда;

    • потребность в сильной корпоративной культуре, выраженной в миссии и ценностях организации и подкрепленной процессами коммуникации, обучения и управления эффективностью труда.

    Гибкий подход к УЧР. Гибкий подход к УЧР уходит корнями в школу человеческих отношений, основанную на коммуникации, мотивации и лидерстве. По определению Стори

    Центром внимания при таком подходе является «взаимность» — убежденность в том, что интересы руководства и работников могут и должны совпадать. Иными словами, это унитаристский подход. Как утверждают Геннард и Юдж (Gennard and Judge, 1997), компании — это «гармоничные и интегрированные объединения, где все сотрудники разделяют организационные цели и работают как одна команда». Однако, по выражению Трасса (Truss, 1999), при всей «мягкости терминологии гибкого подхода к УЧР, реальность часто оказывается более жесткой в силу того, что интересы организации превалируют над интересами ее работников». В своем исследовании Граттон и соавторы (Gratton et al, 1999) обнаружили, что во всех восьми изучаемых ими компаниях наблюдалось комбинированное применение гибкого и жесткого подходов к УЧР. Данное наблюдение позволило исследователям предположить, что различия между гибким и жестким подходами к УЧР не являются настолько очевидными, как предполагалось ранее.

    Лекция 2. Концептуальные основы формирования системы УЧР

    Структура целей УЧР

    Развитие концепции УЧР

    Характеристики системы УЧР. Ограничения модели УЧР.

    4. Противоречия УЧР

    1. Основная цель УЧР направлена на развитие организационной способности достигать успеха за счет использования людей. Как отмечали Ульрих и Лейк

    помощь организации в приобретении и удержании необходимой квалифицированной, приверженной и мотивированной рабочей силы;

    максимизацию и развитие внутренних способностей людей их вклада, потенциала и статуса на рынке труда — путем создания возможностей для обучения и постоянного развития;

    развитие высокоэффективных рабочих систем, которые включают «четко структурированные процессы найма и отбора, системы компенсаций и стимулов на основе результатов труда, а также деятельность по обучению и развитию управленческих кадров, связанную с потребностями организации»

    становление действенной практики, ориентированной на признание менеджерами ценности сотрудников как одной из основных заинтересованных сторон в организации, и стимулирование развития атмосферы сотрудничества и взаимного доверия;

    создание климата, способствующего становлению эффективных и гармоничных партнерских отношений между менеджерами и их подчиненными;

    культивирование среды, благоприятной для командной работы, и обеспечение гибкости процессов;

    помощь компании в разработке сбалансированного и адаптивного подхода к удовлетворению потребностей заинтересованных сторон (владельцев, государственных учреждений или доверительных управляющих, руководства, сотрудников,

    потребителей, поставщиков и общества в целом);

    создание условии для оценки и вознаграждения людей по результатам их действий и достижений;

    управление разнообразием, присущим трудовым коллективам, принимая во внимание индивидуальные и групповые различия в трудовых отношениях, стилях поведения и устремлениях;

    создание условий для проведения политики равных возможностей применительно ко всем сотрудникам организации;

    осуществление этического подхода к управлению, основанного на заботе о людях, справедливости и прозрачности деятельности;

    поддержание и совершенствование физического и морального благополучия работников.

    Амбициозность вышеперечисленных целей не исключает трактования их как традиционной декларации намерений. Исследование, проведенное Граттоном и соавторами показало, что зачастую существует широкая пропасть между словами и реальностью. Управление начинается с благих намерений частично или полностью выполнить намеченное, однако собственно реализация, т.е. «теория на практике», часто затруднительна. Эти трудности, как правило, связаны с контекстуальными и процессуальными проблемами: разные приоритеты бизнеса, краткосрочная перспектива, отсутствие поддержки менеджеров низшего звена, неадекватная инфраструктура вспомогательных процессов, отсутствие необходимых ресурсов, сопротивление изменениям и климат полного недоверия работников.

    2. В полном виде концепция УЧР появилась в середине 80-х годов на фоне характерной для этого десятилетия бурной активности авторов в области популяризации управленческих идей. Среди прочих можно выделить таких ученых, как Паскаль и Атос (Pascale and Athos, 1981), а также Петере и Уотерман (Peters and Waterman, 1982), в книгах которых были предложены разработанные авторами характеристики успешных компаний. В целом, представители популярной тогда «школы совершенства» оказали заметное влияние на формирование управленческого мышления в русле обоснования необходимости создания сильной культуры и приверженности (две составляющие модели УЧР), однако, по мнению Геста (Guest, 1993), эти авторы были «слишком правы и поэтому ошибались». В процессе развития концепции УЧР можно выделить три основные стадии:

    1. Начальные идеи, разработанные американскими авторами в 80-х годах.

    2. Последующее развитие этих идей британскими авторами в конце 80-х и начале 90-х годов, которые нередко проявляли скептическое отношение к возможности практического воплощения идей, равно как и к моральной обусловленности данного процесса.

    3. Введение концепции УЧР в систему традиционного управления персоналом.

    Две первичные концепции УЧР получили названия «модель соответствия» и «Гарвардская модель» (Boxall, 1992). Модель соответствия. Одно из первых формализованных определений концепции УЧР было предложено Мичиганской школой

    Учр

    Рис. 1.1 Цикл человеческих ресурсов

    Цикл человеческих ресурсов состоит из четырех типовых процессов, или функций, выполняемых любой организацией, а именно:

    1. Отбор — поиск оптимального соответствия человеческих ресурсов различным видам работ.

    2. Оценка — управление эффективностью.

    3. Вознаграждение: «система вознаграждения — наименее эффективно и корректно используемый управленческий инструмент из тех, что применяются для повышения эффективности компании». Вознаграждение должно производиться на основе как краткосрочных, так и долгосрочных результатов труда работников, учитывая тот факт, что «компании необходимо работать в настоящем, чтобы достичь успеха в будущем».

    4. Формирование высокоэффективных сотрудников. Фомбрун и соавторы предлагают связать функцию УЧР с линейной структурой компании посредством следующих действий:

    создание качественных баз данных по ЧР, стимулирование менеджеров высшего звена к тщательной проработке вопросов в области ЧР и оценка вклада кадровой службы ЧР в стратегическую, административную и операционно-хозяйственную сферы деятельности организации.

    Гарвардская модель УЧР. Еще одной группой отцовоснователей концепции УЧР является Гарвардская школа во главе с Биром и соавторами

    В основе данного подхода лежит убеждение в том, что проблемы традиционного управления персоналом могут быть решены только при: «полной осведомленности менеджеров высшего звена о желаемой степени вовлеченности сотрудников в организационный процесс, о требуемых условиях для их обучения и развития и о том, какие принципы и методы УЧР могут способствовать достижению этих целей. Без основополагающей идеологии или стратегического видения — факторов, обусловленных деятельностью исключительно менеджеров высшего звена, — УЧР рискует остаться лишь набором разрозненных действий людей, каждый из которых будет руководствоваться своей собственной привычной практикой».

    Бир и его коллеги полагали, что «сегодня решение многих проблем требует более широкой, всеобъемлющей и стратегической перспективы в отношении человеческих ресурсов компании». Эти проблемы привели к осознанию необходимости «особого подхода к управлению людьми — подхода, рассчитанного на долгосрочную перспективу, а также к необходимости воспринимать людей как потенциальные активы, а не переменные затраты». Именно эти авторы впервые сформулировали постулат о том, что УЧР должно стать функцией линейных менеджеров.

    Авторы также отметили, что «в сферу УЧР входят все те управленческие решения и действия, которые влияют на характер отношений между организацией и ее сотрудниками — человеческими ресурсами». Гарвардская школа наделяет УЧР двумя отличительными характеристиками:

    1) линейные менеджеры возлагают на себя больше ответственности за работу по согласованию организационной стратегии с кадровой политикой;

    2) кадровая служба руководствуется миссией создания такой политики, которая определяла бы развитие внутренне интегрированной системы кадровой деятельности. На рис. 1.2 представлена Гарвардская модель в изложении Бира и соавторов. Преимуществами этой модели являются:

    • признание и согласование широкого диапазона интересов различных заинтересованных сторон;

    • признание важности компромиссов, как явных, так и скрытых, между интересами собственников организации и интересами ее работников, равно как и между интересами различных заинтересованных сторон;

    • расширение контекста УЧР с включением в него аспектов «усиления влияния работников», совершенствования организации труда и проработки сопутствующих вопросов, касающихся стиля управления;

    • признание влияния целого ряда внешних факторов на процесс выбора организационной стратегии и предложение сочетать факторы товарного рынка с социально-культурными факторами;

    • акцент на приоритетности активного стратегического выбора, не подвластного ситуационному или внешнему влиянию.

    Учр

    Рис 1.2. Гарвардская модель УЧР

    Гарвардская модель оказала значительное влияние на теорию и практику УЧР, особенно подчеркнув тот факт, что УЧР является сферой приложения усилий всех руководителей компании, а не только менеджеров по персоналу. Еще один представитель Гарвардской школы Уолтон (Walton, 1985), развивая концепцию, подчеркнул важность сохранения принципов приверженности и взаимности:

    «Новая модель УЧР основана на политике, стимулирующей взаимность: взаимные цели, взаимное влияние, взаимное уважение, взаимное вознаграждение, взаимную ответственность. Теоретически, политика взаимности должна способствовать усилению приверженности работников своей компании, что, в свою очередь, должно привести к лучшим экономическим результатам и более качественному развитию человеческого фактора». Модель УЧР на основе приверженности ассоциируется с идеей гибкого подхода, о котором говорилось выше.

    Принято считать, что УЧР обладает способностью возместить все недостатки управления персоналом». Развитие функции ЧР признается как одно из ключевых направлений бизнеса, в рамках которого обучение и развитие приобретают все более важное значение: «Осуществление этой функции и ответственность за результаты напрямую связаны с линейными менеджерами; ее цель состоит уже не просто в достижении согласия работников на выполнение поставленных задач, а преследует более амбициозные планы формирования приверженности работников». Ряд ученых отводит формулированию политики УЧР место на стратегическом уровне и подчеркивает, что основной характеристикой этой компании является внутренняя согласованность всех элементов системы. Внедрение УЧР

    Менеджеры по персоналу теперь все чаще называются «менеджерами по управлению человеческими ресурсами». В ряде случаев можно говорить о том, что сменилась только вывеска, хотя многое из философии УЧР внедряется в повседневную практику и мышление специалистов в области управления персоналом. Для этих специалистов уже не представляют большого значения упомянутые выше дебаты, которые были характерны для второй фазы развития данной теории. Они перешли от теории к практике; и, несмотря на ошибки, вызванные ограничениями организационного порядка, многих из них уже трудно остановить, что подтверждается наблюдениями, проведенными в ходе многолетнего изучения более сотни британских компаний.

    3 Характеристики системы УЧР. Обобщение взглядов вышеупомянутых авторов и мнений некоторых других ученых помогает составить консолидированный список отличительных характеристик системы УЧР, выступающей в качестве новой парадигмы управления людьми. Ниже приводится список основных характеристик:

    УЧР подчеркивает важность формирования приверженности миссии и ценностям компании, т.е. эта модель «ориентирована на приверженность»; УЧР основывается на осознании необходимости стратегического соответствия интегрирования кадровой и организационной стратегии;

    эта деятельность стимулируется высшим руководством;

    внедрение системы УЧР и ответственность за результаты возлагается на линейных руководителей;

    УЧР вносит измеримый вклад в формирование и удержание конкурентного преимущества и фокусируется на создании дополнительной ценности, особенно для акционеров;

    УЧР представляет собой всеобъемлющий и целостный подход к реализации взаимно поддерживающих принципов и методов формирования кадровой политики, т.е. разработку целостной системы политики и практики в области человеческих ресурсов;

    особое внимание уделяется формированию культуры и ценностей компании;

    УЧР ориентировано на результат, подчеркивает необходимость постоянного движения вперед к новым рубежам, чтобы компания всегда была готова к решению новых задач;

    трудовые отношения имеют скорее унитаристский, чем плюралистский характер, и ориентируются скорее на индивидуальных работников, чем на коллектив в целом;

    организация процессов основана на принципах органичности децентрализации с введением гибких ролей, концентрации на процессе (т.е. способах функционирования, особенно тех, которые выходят за традиционные организационные рамки) и имеет более высокий уровень командной работы, построенной на принципах гибкости;

    особое значение приобретают качественное обслуживание потребителей и достижение высокого уровня потребительской удовлетворенности;

    дифференцированная система вознаграждения на основе результатов труда, компетентности, личного вклада или квалификации.

    Из всех вышеперечисленных характеристик приоритетными, являются первые две: формирование приверженности и достижение стратегического соответствия.

    Ограничения модели УЧР. На первый взгляд УЧР предлагает значительные выгоды, во всяком случае для менеджеров. Однако целый ряд теоретиков и один из практиков — Алан Фаулер (Fowler, 1987) обозначили несколько ограничений, которые в обобщенном виде приводятся ниже:

    • УЧР пока не хватает потенциала, чтобы стать разделяемой всеми теорией или альтернативой в виде улучшенной версии модели управления персоналом;

    • УЧР, по словам Геста (Guest, 1991), представляет собой «оптимистическую, но сомнительную концепцию, где все построено на обещаниях и ожиданиях»;

    • если даже УЧР и существует как отдельный процесс, в чем многие сомневаются, он полон противоречий, поддается манипуляциям и, по заключению Кардифской школы (Blyton and Turnbull, 1992), абсолютно неверен;

    Терминология УЧР преподносит модель как единственно верный процесс, идеально подходящий для любых компаний, несмотря на доказательства того, что разные организационные условия требуют

    разных подходов. Это создает между терминологией и реальностью пропасть, на которую (часто) указывали Граттон и соавторы

    Удовлетворение этих требований представляется нелегкой задачей, особенно в тех случаях, когда привносимая УЧР культура противоречит существующей корпоративной культуре и традиционным установкам в поведении менеджеров. Некоторые исследователи убеждены, что в компаниях, в которых отсутствует четкая общая стратегия, разработка интегрированных стратегий в области ЧР (ключевая характеристика УЧР) затруднительна, если вообще возможна. В тех компаниях, где организационные стратегии все же формулируются, они, как правило, подчинены целям товарного рынка, что неизбежно приводит к развитию продуктов и систем. В этих ситуациях приоритетом, по вполне понятным причинам, является получение финансовой поддержки и ресурсов для укрепления финансовой базы. Аспекты человеческих ресурсов при этом зачастую мало учитываются.

    Противоречия УЧР. Легге (Legge, 1989) полагает, что концепция УЧР содержит следующие внутренние противоречия:

    • дополнительность и последовательность политики «взаимности», направленной на формирование приверженности, гибкости, качества и т.д.;

    • проблемы, связанные с приверженностью, выраженные в вопросе Геста

    • концепция УЧР явно разрывается между проповедуемыми ею принципами индивидуализма (фокус на индивидууме) и коллективизма (командная работа и т.д.);

    • существует потенциальное противоречие между развитием сильной корпоративной культуры и способностью работников реагировать гибко и адаптивно.

    Моральные аспекты УЧР. Несмотря на все заявления сторонников УЧР, их все же можно

    упрекнуть в применении альтернативных и усложненных форм «контроля методом подчинения» при попытках обосновать необходимость формирования приверженности работников выполнению требований компании. Так, Легге (Legge, 1989) подчеркивает: Многие ученые обвиняют УЧР в манипулятивности. Как отмечает Уиллмот (Willmotl, 1993), УЧР представляет собой форму изощренного контроля. Этот подход проповедует учет интересов всех заинтересованных лиц, но на самом деле за красивыми фразами стоит эксплуатация рабочих. Некоторые авторы называют УЧР «волком в овечьей шкуре» (Кеепоу, 1990а). Они отмечают, что руководители компаний, имея целью внедрить УЧР, трансформируют принцип «то, что хорошо для General Motors, хорошо для Америки» в другой — «то, что хорошо для компании, устраивает (или должно устраивать) всех, кто в ней работает». Другими словами, подобно яблоку в день, УЧР будет всем вам полезно. Такие менеджеры, возможно, отчасти правы, хотя и не всегда, и обычно тратят свою пропагандистскую силу и умение убеждать на то, чтобы заставить людей принять чуждые им ценности, которые могут идти вразрез с их интересами. По сути, основное обвинение, предъявляемое УЧР, заключается в том, что этот подход рассматривает работников лишь как средство достижения цели. Сторонники УЧР, однако, считают, что если компании существуют для достижения своих целей (что верно), и если этих целей можно достичь только с помощью людей (что также верно), становится понятным естественное стремление менеджеров добиваться приверженности и эффективности, используя своих подчиненных. Подобное желание не возникло лишь сейчас, в связи с появлением УЧР, оно существовало и в старые добрые времена управления персоналом, до зарождения УЧР. Тем не менее важно понимать, каким образом руководители рассматривают людей как цель и что именно руководство планирует получить взамен. Между тем философия УЧР может стать позитивной направляющей силой в выборе правильных подходов к управлению людьми, например, на принципах взаимной приверженности.

    Непоследовательность критики УЧР. По словам Геста

    Понятие управления человеческими ресурсами (УЧР)

    УЧР и управление персоналом

    Принципы концепции УЧР

    Основные направления деятельности и особенности УЧР

    Основные функции подразделения по УЧР

    Место и роль УЧР в системе управления организацией

    Понятие управления человеческими ресурсами (УЧР)

    Управление человеческими ресурсами (УЧР, или HRM — от англ. human resources management.) представляет собой че­ловеческий аспект управления предприятием и отношений работ­ников со своими компаниями.

    Цель HRM — обеспечить использо­вание сотрудников компании, т.е. её человеческие ресурсы таким образом, чтобы наниматель мог получить максимально возможную выгоду от их умений и навыков, а работники — максимально воз­можное материальное и психологическое удовлетворение от своего труда.

    Управление человеческими ресурсами основывается на дос­тижениях психологии труда и использует технологии и процедуры, совокупно называемые «управление персоналом », т.е. касающиеся комплектования штата предприятия, выявления и удовлетворения потребностей работников и практических правил и процедур, кото­рые управляют взаимоотношениями между организацией и её ра­ботником. Далее мы рассмотрим различия между управлением пер­соналом и управлением человеческими ресурсами.

    Каждый, у кого есть подчиненные, связан с управлением человеческими ресурсами; ни один менеджер не может избежать испол­нения этой функции и переложить её на плечи специалистов. Чело­веческими ресурсами управлять гораздо труднее, чем материальны­ми, частично из-за возможности нередкого возникновения кон­фликтов интересов работника и нанимателя, а частично потому, что работники все больше стремятся участвовать в принятии реше­ний, касающихся их рабочих мест (среды их деятельности).

    Управление человеческими ресурсами берет свое начало в управле­нии персоналом, развитию которого в Великобритании во второй половине XIX в. способствовала деятельность движения за улучше­ние условий труда промышленных рабочих. Однако на протяжении всей истории становления HRM преобладал единственный фактор — это потребности людей в процессе работы.

    На первом этапе горстка предпринимателей и филантропов, движимых стремлением улуч­шить условия работы, создавали различные программы улучшения условий физического труда, среды трудовой деятельности и качест­ва жизни рабочих.

    Второй этап HRM приходится на период Первой мировой войны, когда воюющие страны Европы и США столкну­лись с острой нехваткой человеческих ресурсов и не менее острой необходимостью в короткие сроки существенно увеличить произво­дительность труда. В это время правительства США и европейских стран активно поощряли систематические исследования в области трудовых отношений работодатель — работник и человеческого фак­тора в промышленности. Это привело к новому пониманию про­блем управления человеческими ресурсами, а отсюда — к более грамотному и изощренному подходу к роли менеджера по персона­лу.

    Третий этап развития HRM характеризуется появлением в 30 — 40-х гг. XX в. различных академических теорий управления и интеграцией менеджмента в общий круг так называемых социальных наук.

    К началу 1960-х гг. в пределах общей функции управления персоналом стали выделяться отдельные отрасли специализации, которые оформлялись как отдельные науки со своим предметом и сферой изучения, приложимые практически ко всем формам и раз­мерам бизнеса и любым ситуациям с участием человече­ских ресур­сов. Сейчас кадровая политика и соответствующие общепринятые процедуры применяются при привлечении, отборе и подготовке персонала, в процессе трудовых отношений, при планировании труда, управлении системой заработной платы и оценке эффектив­ности работы каждого сотрудника,

    Интенсивная конкуренция в сфере бизнеса в 1980 — 1990-х гг. разработка и внедрение новейших промышленных технологий, ко­торые во многом зависят от наличия высококвалифицированных работников, гибкой рабочей практики (часто связанной с работой в команде) и необходимости изменения культуры как на общенацио­нальном уровне, так и на уровне отдельно взятого предприятия, — все это энергично выдвинуло управление персоналом на первый план в бизнес-организации.

    Работа с персоналом стала постепенно связываться со все более широким кругом функций бизнес-организации, а также со стратегией бизнеса. Таким образом, ме­неджеры по персоналу неизбежно все больше и больше вовлекались в процесс общего управления бизнесом и стали касаться таких мак­симизирующих прибыль сторон деятельности компании, как мотивация персонала, управление эффективностью деятельности персо­нала, наделение рабочих полномочиями, всеобщий ме­неджмент качества (TQM — total quality management), организаци­онные изменения и т.д. Решения по человеческим ресурсам стали приниматься на самых высоких уровнях управления компаниями.

    Основные понятия теории УЧР

    Представление о том, что к сотрудникам надо относиться как к активам компании, а не как к источнику издержек, или, другими словами, обращаться с ними как с человеческим капиталом, впервые было сформулировано М. Биером и др. (1984). Философия УЧР, как утверждает К. Легге (1995), говорит о том, что «человеческие ресурсы обладают ценностью и представляют собой источник конкурентного преимущества». М. Армстронг и Барон (2002) заявляют следующее: «В настоящее время считается, что люди и их коллективные навыки, способности и опыт в сочетании с умением применять все вышеперечисленное в интересах организации-работодателя вносят существенный вклад в успех организации и составляют важный источник конкурентного преимущества».

    Итак, человек со всеми его качествами — важнейший элемент в модели УП и УЧР. И здесь выделяются следующие показатели:

    способности: более разумно направлять людей с определенными задатками на работу, требующую именно этих задатков.

    эмоции: программы УП и УЧР направлены на обеспечение положитель­ной позиции работника в отношении той работы, которая на него воз­ложена.

    мотивы: менеджер, используя ситуацию, наблюдение за пове­дением сотрудников, выясняет мотивы каждого работника и старается повысить их заинтересованность, чтобы появилось внутреннее побуж­дение достичь определенных целей. Эта часть модели наиболее гиб­кая. В этот блок могут быть включены такие характеристики, как: ум­ственные способности, интересы, личностные качества: пол, возраст, семейное положение, черты характера и др.

    Приступая к рассмотрению основной темы, уточним содержание используемых нами в дальнейшем таких понятий, как «кадры» и «управление кадрами», «персонал» и «управление персоналом», «человеческий ресурс» и «управление человеческими ре­сурсами».

    За последние годы сфера кадрового менеджмента в рос­сийских организациях заметно преобразилась. На смену традици­онным отделам кадров пришли службы по управлению персона­лом, НR-департаменты. Однако нередки случаи, когда вчерашние инспектора по кадрам и менеджеры по персоналу вдруг просят на­зывать их по-новому — «менеджер-ЧР» (менеджер по человеческим ресурсам), не представляя, что же стоит за этой аббревиатурой.

    Действительно, в XX в. произошла смена трех основных кон­цепций кадрового менеджмента. что было обусловлено изменения­ми в экономическом, социальном, техническом развитии общества (см. таблицу 2.1).

    Таблица 2.1. Эволюция кадрового менеджмента в XX в.

    Управление человеческими ресурсами

    Ключевой, стратегический ресурс организации

    В начале прошедшего столетия получила развитие концепция управления кадрами, которая вместо человека как личности рассмат­ривала его трудовую функцию. Другими словами, категория «кад­ры » характеризует не только способность к труду отдельно взятого индивида, а сово­купность работников, объединенных для достижения поставлен­ных организационных целей. Кадровые службы выполняли в основном учетно-контрольные и административно — распорядитель­ные функции.

    После Второй мировой войны научно-технический прогресс, вызвавший усложнение производственного процесса, обусловил необходимость внедрения новых механизмов мотивации труда работников, повышения их квалификации, регулирования трудо­вых отношений на основе партнерства и сотрудничества, активно­го вовлечения персонала в управление, участия его в прибыли. Имен­но с 50-60-х гг. когда технократический подход в управлении ус­тупает свои позиции, на смену концепции управления кадрами приходит концепция управления персоналом. Теперь работник рас­сматривается уже не только как субъект трудовых отношений, но и как личность со всеми его способностями, особенностями, потребностями и интересами. Изменяется роль и место кадровых служб в организационной структуре управления предприятий.

    Система управления персоналом охватывает широкий круг управленческих проблем: пла­нирование потребностей в персонале, подбор и профессиональная адаптация новых работников, разработка компенсационных про­грамм, корпоративное обучение сотрудников и др. Однако службы по управлению персоналом, как правило, выполняли еще обслужи­вающую роль, являясь функциональными подразделениями, а пер­сонал рассматривался как издержки, которые надо оптимизиро­вать.

    В 70-80-е гг. прошлого столетия, когда экономику развитых стран охватили структурные изменения под воздействием научно- технического прогресса, появляется новое понятие — «человеческий капитал».

    Развитие теории человеческого капитала отражено в работах лауреатов Нобелевской премии С. Кузнеца, Т. Шульца, Г. Беккера и многих других экономистов. Гарри Беккер в классическом произ­ведении в этой области «Человеческий капитал: теоретический и эмпирический анализ» определяет человеческий капитал как «ком­плекс приобретенных и унаследованных качеств, как образование, знания, полученные на рабочем месте, здоровье и другие, которые могут быть использованы в течение определенного времени для про­изводства товаров и услуг».

    В теории человеческого капитала затраты — это своего рода капитальные вложения, позволяющие индивиду, фирме, обществу в целом достигать определенных экономических результатов, произ­водить в больших объемах и лучшего качества товары и услуги, получать более высокие денежные доходы и т.п. Эти затраты носят название «инвестиции в человеческий капитал ».

    В самом общем виде сугь теории человеческого капитала можно определить следующим образом: она исследует взаимосвязь между инвестициями в человеческий фактор и доходами, которые получаются от этих инвестиций.

    Для выражения нового взгляда на роль человека в современном производстве с середины 80-х гг. используется термин «человеческие ресурсы ».

    Таким образом, в самом общем видесовокупность всех людских ресурсов, которыми обла­дает организация — её главный ресурс, называют персоналом организации .

    Следует здесь оговорить, что обычно тер­мин «человеческие ресурсы » применяют в отношении потенци­ального состава работников организации, термины «кадры», «пер­сонал » — в отношении её фактического состава, при этом тер­мину «персонал » отдается предпочтение по сравнению с терми­ном «кадры », поскольку последний учитывает в основном лишь способность человека к труду и не учитывает в достаточной мере личностные качества работника.

    Итак, сформулируем основные понятия УП и УЧР.

    Кадры — фактический состав работников организации, учитывающий их способность к труду, выполнению формальных ролей (должностей) в соответствии с их должностным статусом.

    Персонал — фактический состав работников организации, учитывающий не только способность к труду, но и их личностные качества (потребности, интересы, мотивы, ценностные ориентации, характер, способности, чувства, настроения и т.д.).

    Человеческие ресурсы — это потенциальный состав работников организации, учитывающий все потенциальные возможности персонала с учетом их дальнейшего развития и эффективного использования.

    Развитие человеческого ресурса — это деятельность, направленная на развитие потенциальных способностей работников с целью их постоянного профессионального роста и развития.

    Развитие теории УЧР

    Управление персоналом, или кадровый менеджмент, является час­тью управления всей организацией — менеджмента. По мнению Макаровой И.К. целесо­образно рассмотреть историю управления персоналом в рамках более широких — в рамках истории организации труда.

    И здесь можно выделить доиндустриальную фазу. которая в связи с первой научно-технической революцией XIX века переходит в пер­вую индустриальную фазу. которая, в свою очередь, в связи с так назы­ваемой второй научно-технической революцией переходит во вторую индустриальную фазу. Доиндустриальной фазе предшествует ранняя фаза (табл. 1.1).

    Таб. 1.1 Фазы развития организации работы

    Вторая индустриальная/вторичная недифференцированная

    Ранняя фаза. На ранней фазе развития, на заре человеческой истории, каждый должен был делать всё сам. Не существовало разделения обязаннос­тей, не были определены профессиональные разграничения. Поэтому назвали эту фазу недифференцированной.

    Доиндустриальная фаза. С ростом сложности общества стало развиваться множество деятельностей, осуществляемых специалистами: фермерами, солдатами, рыбаками, священниками и др. Наступила фаза первичной дифферен­циации. Появлялось все больше и больше профессий: мельники, пека­ри, сапожники, портные, кузнецы, парикмахеры и сотни других. Неко­торые профессии были очень хорошо защищены, и организовывали они эту защиту в гильдиях.

    Анализ этой фазы развития организации работы показывает, что независимо от рода деятельности, от профессии, в организации труда есть общие аспекты: будь то парикмахер, пекарь или кузнец, каждый из них самостоятельно решал все вопросы, связанные со снабжением, производством и сбытом. Только от него зависело качество продукции и, соответственно, возможность получения прибыли от ее реализации.

    Таким образом, ответственность на этой фазе тоже была высокой. Со­ответственно, и мотивация была также высокой. На этой фазе работни­ку была необходима достаточно высокая квалификация для того, чтобы производить продукцию и продавать её. Каждый работник выполнял довольно широкий, разнообразный набор операций, требующих раз­ных навыков и умений.

    Первая индустриальная фаза. Ситуация для многих людей изменилась с началом так называемой первой научно-технической, или индустриальной, революции XIX века (после изобретения парового двигателя и машин). Гильдии потеряли свою силу, а на больших фабриках работа стала разделяться на малень­кие части, которые выполнялись разными людьми. Поэтому данную фазу можно назвать фазой вторичной дифференциации работы.

    Такой подход нашел свое кульминационное проявление в сбороч­ной линии — конвейере — Генри Форда: работа была разделена на наи­мельчайшие элементы. Рабочие должны были выполнять только эти маленькие кусочки работы.

    Возникли новые профессии: те, кто отвечает за закупку сырых мате­риалов, и те, кто занимается продажей конечной продукции. Появились специалисты, которые должны были организовать процесс производства, и специалисты, координирующие разные части производственного про­цесса, а также те, кто проверял качество.

    Анализ организации работы на первой индустриальной фазе выяв­ляет следующие моменты.

    1. Не было необходимости в хорошем образовании или высокой квалификации рабочих.

    2.Они обучались только небольшому кусочку работы. При необхо­димости перейти на работу в другой отдел фабрики они проходили крат­косрочное обучение и после него могли выполнять другой маленький кусочек производственного процесса. Таким образом, с одной сторо­ны, сокращались расходы организации на подготовку, переподготовку кадров, увеличивалась производительность труда за счет доведения работы до простейших операций; с другой стороны, выполнение этих мельчайших операций требовало низкой квалификации и узкого набора требуемых навыков и умений, применяемых для выполнения заданий.

    3. У отдельного рабочего не было ответственности ни за производ­ственный процесс, ни, тем более, за реализацию конечной продукции (в отличие, например, от пекаря или портного). У него была ответствен­ность только за свой маленький кусочек работы, за свои операции.

    Таким образом, можно говорить о низком уровне ответственнос­ти у рабочих на этой фазе. Рабочий той эпохи мог не знать, откуда к нему поступает продукция, куда она направляется потом, что представ­ляет собой конечная продукция и кто является ее потребителем.

    Работа, доведенная до отдельных, часто повторяемых в течение ра­бочего дня операций, требующая лишь нескольких навыков, т. е. одно­образная по сути, не могла не вызывать состояния монотонии, психоло­гической усталости, скуки. Если прибавить к этому тяжелые условия груда, низкую зарплату, весьма сложные отношения с начальниками, то с уверенностью можно сказать, что удовлетворенность трудом и трудовая мотивация были низкими.

    Таким образом, если в доиндустриальную фазу у людей, выполня­ющих работу, были: высокая квалификация, высокая ответственность и, соответственно, высокая мотивация, то первая научно-техническая революция и определенная организация труда в организациях (которая опиралась на теории «научного менеджмента» Ф. Тейлора и А. Файоля) привели к низкому уровню квалификации, ответственности и моти­вации к труду у рабочих, т. е. было утрачено то ценное, что было на предшествующей фазе.

    Вторая индустриальная фаза. Следующая фаза — попытка вернуть утраченное, но на новом вит­ке спирали, так как выпускаемая продукция существенно усложнилась: один человек не может полностью изготовить компьютер, автомобиль и т. п. Поэтому речь идет о рабочей команде, по размеру являющейся малой группой. Именно команда как самоуправляемая рабочая группа в соответствии с новой формой организации работы самостоятельно ре­шает вопросы, связанные со снабжением, производством и сбытом, выполняя достаточно большой целостный идентифицируемый объем работ. Эту фазу можно назвать вторичной недифференцированной .

    Для достижения поставленных перед ними целей члены команды должны иметь высокую разностороннюю квалификацию, разнообраз­ные навыки и умения, которые они используют для выполнения своей работы.

    Ответственность членов команды высокая. Они сами отвечают за многие вопросы: снабжение, производство, сбыт, распределение при­были, прием на работу и т. д. Соответственно, и мотивация очень высо­кая (табл. 1.2).

    Таблица 1.2. Особенности персонала на разных фазах развития организации

    Как известно, высокая ответственность позитивно влияет на каче­ство исполнения: чем выше ответственность, тем качественнее выпус­каемая продукция.

    Переход на эту фазу обусловлен, с одной стороны, теорией «чело­веческих отношений» Э. Мейо и его последователей (Д. Мак-Грегор и др.). Идеи этой теории не были услышаны в 1920-30-е гг. так как силь­но еще было увлечение идеями Ф. Тейлора, и они давали результат.

    Лишь в 1960-е годы стало наблюдаться падение производительнос­ти труда в результате чрезмерного и излишнего внедрения идей о раз­делении труда и повышения недовольства своим трудом у рабочих. Вот тогда идеи теории «человеческих отношений» стали распространяться среди руководителей. Возможно, повлиял рост эконо­мики во всех странах, переход в так называемое информационное обще­ство, компьютеризация и др. Во всяком случае, считается, что большин­ство стран находится в середине этой фазы.

    По мнению М.Армстронга термин «управление людьми » включает в себя две взаимосвязанные концепции – управление человеческими ресурсами (УЧР) и управление человеческим капиталом (УЧК). Эти понятия практически полностью вытеснили термин «управление персоналом », хотя философия и практика управления персоналом все еще является основополагающей для философии и практики УЧР и УЧК. Взаимосвязь между этими аспектами представлена на рис.

    Рис. 1.1. Взаимосвязь между аспектами управления людьми

    При описании процессов, охватывающих управление сотрудниками организации, термин «управление персоналом» все чаще заменяется терминами «управление человеческими ресурсами» (УЧР) и «человеческие ресурсы» (ЧР).

    Концепция УЧР включает в себя все виды деятельности, описанные в данном курсе лекций.

    Управление человеческими ресурсами (УЧР) можно определить как стратегический и логически последовательный подход к управлению наиболее ценным активом предприятия: работающими там людьми, которые коллективно и индивидуально вносят вклад в решение задач предприятия .

    М.Армстронг утверждает, что УЧР можно рассматривать как «совокупность политических стратегий, опирающихся на идеологический и философский фундамент». Он предлагает четыре аспекта. характеризующих осмысленнуюверсию УЧР:

    1) определенный набор убеждений и предположений;

    2) решения об управлении персоналом опираются на стратегические потребности;

    3) ведущая роль линейных руководителей;

    4) акцент на систему «рычагов» при формировании рабочих отношений.

    Системный подход в зарубежной практике менеджмента в последние десятилетия привел к возникновению принципиально новой технологии кадрового управления — управлению че­ловеческими ресурсами. Эта технология стала частью страте­гического менеджмента, а функция управления персоналом — обязательной составляющей компетенции высших должностных лиц организации. Изменился и характер кадровой политики — она стала более активной, целенаправленной.

    Подуправлением человеческими ресурсами понимается стра­тегическое и оперативное управление деятельностью, направ­ленное на повышение эффективности использования человечес­ких ресурсов организации .

    В отличие от управления персоналом управление челове­ческими ресурсами переориентировано с нужд персонала на потребности самой организации в рабочей силе. и приоритеты кадрового управления определяются в первую очередь не существу­ющим кадровым потенциалом организации, а результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест.

    Управление человеческими ресурсами делает кадровую по­литику более активной, в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционной системы управления персоналом. При этом кадровая работа руководителей всех уров­ней управления интегрируется в систему управления персона­лом, что способствует эффективной реализации этой работы.

    В системе управления человеческими ресурсами происхо­дит переориентация управления на индивидуальную работу с персоналом. а, следовательно, переориентация с коллективист­ских ценностей — на индивидуалистические.

    Управленческий персонал кадровых служб в системе управ­ления человеческими ресурсами нацелен на повышение эффек­тивности долговременных инвестиций в человеческий капитал. вместо стремления к экономии на издержках, связанных с вос­производством рабочей силы. Технология управления челове­ческими ресурсами предусматривает обеспечение постоянного профессионального роста работников и улучшение условий тру­да .

    В отличие от управления персоналом, где все внимание со­средоточивалось на рядовых работниках, в управлении челове­ческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат, поскольку компетентность руководителей называется, в конеч­ном счете, ключевым элементом кадрового потенциала совре­менной организации.

    Система управления человеческими ресурсами стимулиру­ет атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всего персонала организации сделать её лучшей среди конкурентов за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организа­ционных нововведений, открытого обсуждения проблем. Технология управления человеческими ресурсами дает зна­чительный экономический и социальный эффект.

    Управление человеческими ресурсами организации предпо­лагает целый комплекс взаимоувязанных видов деятельности :

    • определение потребности в персонале, исходя из страте­гии организации;

    • отбор, прием и адаптация персонала;

    • планирование карьеры работников организации, их профессионального и должностного роста;

    • обеспечение оптимальных условий труда на каждом ра­бочем месте;

    • формирование благоприятного социально-психологичес­кого климата в коллективе;

    • управление эффективностью труда;

    • разработка системы трудовой мотивации;

    • проектирование системы оплаты труда;

    • участие в проведении тарифных переговоров между работодателем и работниками совместно с выборным проф­союзным органом;

    • стимулирование рационализаторской и изобретательской деятельности;

    • профилактика и ликвидация конфликтов;

    • разработка и осуществление социальной политики орга­низации;

    • организационное, правовое и нормативное обеспечение охраны труда как системы обеспечения безопасности жизни и здоровья работников в процессе трудовой деятельности;

    • социально-экономическая и психологическая поддержка персонала.

    Авторы известного английского учебника по УЧР Х.Т.Грэхем и Р.Беннет дают следующее определение:

    «Управление персоналом — это часть менеджмента, касающаяся работающих сотрудников и их взаимоотношений в рамках предпри­ятия. Его цель состоит в том, чтобы объединять и развивать усилия мужчин и женщин, составляющих предприятие, в рамках эффектив­ной организации труда и, принимая во внимание благосостояние каждого работника и рабочих групп, добиваться, чтобы они наиболее эффективно работали на благо компании.

    Управление персоналом связано с организацией и развитием сле­дующихфункций управления.

    — Планирование человеческих ресурсов, привлечение, набор, комплектование штата, увольнение.

    — Обучение и подготовка, профессиональный рост.

    — Условия найма, методы и нормы поощрения.

    — Условия труда и предоставление услуг работникам.

    — Формальные и неформальные коммуникации в пределах ор­ганизации и консультации между представителями нанимате­ля и работниками на всех уровнях организации.

    — Переговоры и применение соглашений по заработной плате и условиям труда, процедуры разрешения или предотвращения споров.

    Управление персоналом связано также с гуманитарными и социальными аспектами изменений внутренней организации и методов работы, а также с экономическими и социальными переменами в обществе».

    В функции управления персоналом входят также:

    -постоянное отслеживание размера заработной платы, установ­ленной в других компаниях в данном регионе, чтобы поддерживать систему вознаграждения, принятую в компании, на том же уровне;

    -мотивирование к работе, т.е. разработка системы вознаграждения, стимулирующей работников работать более эффективно;

    -администрирование схем пенсионных выплат по старости (со­вместно с финансовыми подразделениями), предоставление работникам консультаций по размеру пенсий и других социальных вы­плат, на которые они могут претендовать;

    -учет профессиональных достижений работников и ведение специальных баз данных;

    -подготовка детальных описаний должностных обязанностей и прочих материалов для работы с персоналом;

    -применение правил охраны здоровья и техники безопасности, предотвращение несчастных случаев на производстве и обеспечение всего необходимого для оказания первой неотложной помощи;

    -обеспечение подготовки руководства, развития и последова­тельного планирования;

    -поддержание коммуникаций с персоналом, налаживание систе­мы распространения информации, представляющей интерес для работников, через бюллетени новостей, доски объявлений, органи­зацию брифингов и т.д.

    Другой вариант определения управления персоналом — это расценивать его как совокупность направлений политики, институтов и процедур, которые позволяют на практике применять принципы психологии труда .

    Его цель состоит в том, чтобы не только с наи­большей эффективностью использовать труд работника и устано­вить нормальные взаимоотношения между работниками в процессе труда, но и мотивировать работников как предоставлением такой работы, которая приносила бы им удовлетворение (если это воз­можно), так и предложением финансового и других видов возна­граждения за труд.

    Поэтому управление персоналом можно рассматривать как часть менеджмента, которая имеет дело с работниками на рабочих местах и занимается:

    а) привлечением, отбором, переводом, продвижением, разделением, оценкой, подготовкой и развитием кадров;

    б) мотивированием — разработкой основных должностных обязанно­стей, системой вознаграждения, построением системы дополни­тельных льгот, консультациями, участием работников в управлении, переговорами с работниками, соблюдением справедливости;

    в) социальной защитой — созданием безопасных условий труда, обеспечением соблюдения законодательства.

    Эти три направления не изолированы и не являются самодостаточными. Например, работник, который тщательно подобран и хорошо обучен, будет значительно более мотивированным, чем тот, кого выбрали случайно и подготовили кое-как. Использование кон­сультаций и привлечение работников к управлению часто не только способствуют повышению их мотивированности, но и могут под­сказать, как использовать работника наилучшим образом. Тщатель­но разработанные и безопасные условия труда всегда позволят наи­лучшим образом использовать возможности работников и во мно­гих случаях помогут лучше обеспечить потребности человека.

    По словам М.Армстронга, одно из первых недвусмысленных заявлений о концепции УЧР было сделано Мичиганской школой (Фомбран, 1984). Они считали, что системы ЧР и структура организации должны регулироваться так, чтобы соответствовать организационной стратегии (отсюда название «модель соответствия»). Далее они объясняли, что существует цикл человеческих ресурсов (рис. 1.3), состоящий из четырех основных процессов, или функций, выполняемых в любой организации. Это:

    отбор — соответствие имеющихся в наличии человеческих ресурсов рабочим местам;

    аттестация – управление показателями деятельности;

    вознаграждение – «система вознаграждений является тем инструментом управления, который применяется для стимулирования организационных показателей работы зачастую в недостаточной степени и неверно»; она обязана поощрять как краткосрочные, так и долгосрочные достижения, имея в виду, что «предприятие должно работать сегодня, чтобы преуспеть в будущем»;

    развитие – стремление к наличию высококвалифицированных работников.

    Рис. 1.3. Цикл человеческих ресурсов

    Другими отцами-основателями УЧР были представители гарвардской школы — М. Биер и др. (1984), которые разработали схему, впоследствии названную П. Бокселлом (1992) Гарвардской.

    Гарвардская школа считала, что УЧР обладает двумя характерными особенностями:

    1) бо́льшая часть ответственности за обеспечение конкурентноспособной стратегии и политики в отношении персонала лежит на руководителях среднего звена;

    2) работники должны вырабатывать правила, которые направляют развитие деятельности персонала и применяются таким образом, чтобы взаимно усилить оба уровня.

    Гарвардская схема в том виде, в котором она была смоделирована Биером и др. показана на рис. 1.4. П. Бокселл (1992) считал, что преимуществами этой модели является то, что она:

    • принимает во внимание интересы всех групп влияния;

    • признает важность компромисса, выраженного или скрытого, между интересами владельцев и работников, а также между различными группами интересов;

    • расширяет контекст УЧР, включая влияние работников, организацию работы и связанный с этим вопрос стиля руководства на нижнем уровне;

    • признает широкий диапазон влияния окружения на выбор руководством стратегии, предполагая объединение как аспектов, связанных с рынком и продукцией, так и социально-культурных аспектов;

    • делает акцент на стратегическом выборе — эта модель не руководствуется ситуационным или связанным с окружением детерминизмом.

    Гарвардская схема оказала значительное влияние на теорию и практику УЧР, в частности на то положение, что УЧР — это дело руководителей в целом, а не частная функция отдела персонала.

    Рис. 1.4 Гарвардская схема управления человеческими ресурсами

    Во времена развития кибернетики, бихевиоризма в философии и пси­хологии часто пользовались образом черного ящика: есть входящие и выходящие данные, а что происходит в «черном ящике» — неизвестно, и обходились без этого знания. Известная формула «стимул — реакция» по­зволяла выйти из этого затруднительного положения и при воздействии на человека.

    В последнее время, видимо, ввиду накопления некоторых знаний (к ним можно отнести и теоретические воззрения 3. Фрейда) стали исполь­зовать образ айсберга. По крайней мере, известно то, что наверху, и это составляет 20% всей информации. А о том, что скрыто, можно догады­ваться. Если вспомнить теоретические воззрения 3. Фрейда, можно опре­делить верхнюю часть как осознаваемую, а нижнюю как неосознаваемую. Теперь, если применить образ айсберга для понимания процессов, проис­ходящих в организации, получим следующее (рис. 1.

    infopedia.su не принадлежат авторские права, размещенных материалов. Все права принадлежать их авторам. В случае нарушения авторского права напишите сюда.

  • Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *