Цель организации

Цели организации

Цель — это конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться трудовой коллектив.

Организация имеет всегда хотя бы одну общую цель, к достижению которой стремятся все члены трудового коллектива.

Организации, которые имеют несколько взаимосвязанных целей, называют сложными организациями. Важно, чтобы намеченные трудовым коллективом цели были реальными и выполнимыми.

В процессе планирования руководство организацией разрабатывает цели и сообщает их членам организации. В выработке тактических целей принимают участие все члены трудового коллектива.

Цели оправдывают смысл существования фирмы.

Процедура совместного определения цели является главным мотивом и координирующей силой организации, т. к. в результате этого каждый член организации знает, к чему он должен стремиться.

Рис. 5. Методика совместного определения целей организации

Требования, предъявляемые к целям:

1. достижимость — цели не должны быть завышенными;

2. конкретность — цели должны быть привязаны к срокам;

3. адресность — цели должны быть привязаны к конкретным исполнителям;

4. гибкость — должны пересматриваться в зависимости от изменения внешней среды;

5. непротиворечивость — у фирмы может быть несколько целей и они должны не противоречить друг другу;

6. приемлемость — с точки зрения персонала.

Особенности целей организации:

™ Поставленные менеджментом цели фирмы используют для установления стандартов для оценки эффективности организации, дают общий ориентир для деятельности.

™ Целью может быть либо приобретение, либо сохранение определённых факторов.

™ Цели всегда основаны на гипотезах развития в будущем, поэтому их обоснованность зависит от точности этих гипотез.

™ Чем более отдалённый период рассматривается, тем выше неопределённость будущего, тем более в общей форме должны ставиться цели.

Классификация целей организации:

&#&1; По периоду установления:

&#&1; По содержанию:

Задачи организации

Задачи — это цели, достижение которых желательно к определённому времени в пределах периода, на который рассчитано управленческое решение.

Задача — это цель, привязанная ко времени.

Задача — это предписанная работа или её часть (операции, процедуры), которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки.

С технологической точки зрения задачи предписываются не работнику, а должности.

В соответствии со структурой организации каждой должности предписан ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации.

Рис. 6. Взаимосвязь должностей, структуры и целей

Особенности задачи организации:

› задача указывает на непосредственные цели организации, поддающиеся количественной характеристике;

› задачу часто определяют как предписанную работу, серию работ, которая должна быть выполнена в оговоренные сроки;

› с технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. Каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации.

Л работа с людьми — задача мастера;

Л работа с предметами — задача рабочего в цехе;

Л работа с информацией — задача казначея.

Миссия организации — это выражение философии и смысла существования организации; это главная идея всей организации.

Ш в миссии обычно детализируется статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и намерения руководства, даётся определение самых важных характеристик организации;

Ш миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов её работы. В целом она выражает устремлённость в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными;

Ш в миссии не принято указывать в качестве главной цели получение прибыли, хотя прибыль — определяющий фактор в функционировании предприятия. Прибыль как миссия существенно ограничивает спектр рассматриваемых организаций путей и направлений развития, может привести к неэффективной работе;

Ш миссия формулируется высшим руководством, которое несёт полную ответственность за её воплощение в жизнь путём постановки и реализации целей организации;

Ш центральным моментом является ответ на вопрос: какова главная цель организации?

Формальная и неформальная организации

В каждом трудовом коллективе наряду с формальной (официальной) структурой взаимоотношений существуют и неформальные (неофициальные) отношения между членами коллектива.

Официальные отношения регламентируются соответствующими инструментами, приказами, распоряжениями, а неофициальные не регламентируются никем и ничем. Поэтому процесс управления относится к созданию и функционированию формальной организации. Но внутри любой формальной организации существуют и неформальные организации, которые в определённой мере влияют на политику формальной организации. Это связано с тем, что каждый член трудового коллектива принадлежит одновременно ко многим группам.

Таким образом, формальная организация — социальная общность, состоящая из группы людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или системы целей.

Требования, предъявляемые к формальной организации:

1. наличие не менее двух людей, которые считают себя частью этой группы;

2. наличие min одной общественно полезной цели, которую принимают как общую все члены группы;

3. наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели;

4. формальная регистрация.

Неформальные организации — группы, которые возникают спонтанно, и где люди вступают во взаимоотношения друг с другом достаточно регулярно.

Отношения между членами группы формируются на основе личных симпатий. Члены группы связаны общностью взглядов, склонностей и интересов. Здесь нет списка членов коллектива, указаний на обязанности, согласованные роли.

Неформальные организации одновременно могут быть похожими и непохожими на формальные организации. Поэтому можно выделить признаки, характеризующие неформальные организации:

1) социальный контроль: неформальные организации осуществляют социальный за своими членами. Это установление и укрепление норм — групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения. Те, кто нарушает эти нормы, ждёт отчуждение. Менеджеру в этой связи следует знать, что социальный контроль, осуществляемый неформальной организацией, может оказать положительное влияние на достижение целей формальной организации;

2) сопротивление переменам: в неформальных организациях всегда наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Это объясняется тем, что перемены могут нести в себе угрозу дальнейшему существованию неформальной организации;

3) неформальные лидеры: неформальные организации также имеют своих лидеров. Их отличие состоит в том, что лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и действует в отведённой ему конкретной функциональной области.

Рис. 8. Механизм образования формальных и неформальных организаций

Требования, предъявляемые к неформальной организации:

1. наличие не менее двух людей, которые считают себя частью этой группы;

2. наличие min одной общественно полезной цели, которую принимают как общую все члены группы;

3. наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели;

4. нет формальной регистрации.

Разделение управленческого труда

Управленческий труд — вид общественного труда, основной задачей которого является обеспечение целенаправленной, скоординированной деятельности как отдельных участников совместного трудового процесса, так и трудовых коллективов в целом.

Разделение труда менеджеров — специализация управленческих работников на выполнении определённых видов деятельности, разграничение полномочий, прав и сфер ответственности, на основе которых решается проблема повышения результативности труда управляющих.

Различают такие разделения труда:

§ горизонтальное или функциональное — это разделение всей работы на составляющие компоненты, т. е. расчленение общего производственного процесса на частное, непрерывное обследование различных видов трудовой деятельности со специализацией производства и исполнителей. Функциональное разделение труда основывается на формировании групп работников управления, выполняющих одинаковые функции менеджмента (планирование, организация, мотивация, контроль). Соответственно в аппарате управления появляются специалисты, занимающиеся своими конкретными вопросами;

§ вертикальное или структурное — исходит из таких характеристик управляемого объекта, как организационная структура, масштабы, сферы деятельности, отраслевая, территориальная специфика. В силу разнообразия факторов, воздействующих на структурное разделение, оно специфично для каждой организации;

§ профессионально-квалификационное — основывается на том, что при определении видов трудовой деятельности исходят из сложности работ и необходимой для их выполнения квалификации. При таком разделении труда не должен нарушаться принцип, согласно которому ни один работник высокой квалификации не должен делать работу, которую может выполнить работник более низкой квалификации. Нарушение этого принципа ведёт к расточительству человеческих ресурсов. Выделяют руководителей (принятие решений, организация их реализации), специалистов (проектирование и разработка вариантов решений), служащих (информационное обеспечение процесса).

Горизонтальное разделение труда — работа распределяется между участниками трудового процесса по профессиональному признаку. От того, насколько полно и глубоко учтена квалификация, будет зависеть эффективность труда, личный трудовой вклад исполнителей. На каждом уровне управления предусматривается определённый объём работ по функциям управления. Более глубокое разделение предполагает специализацию по основным подсистемам предприятия (персонал, финансы, маркетинг, производство…).

Вертикальное разделение труда — построено на выделении трёх уровней управления:

v низовой — менеджеры, имеющие в своём подчинении работников преимущественно исполнительского труда. Осуществляют управление такими первичными подразделениями, как бригады, смены, участки;

v средний — насчитывает 50 — 60% общей численности управленческого персонала; включает менеджеров, ответственных за ход производственного процесса в подразделениях. Сюда входят менеджеры штабных и функциональных служб аппарата управления фирмы, её филиалов, отделений, а также руководство вспомогательных и обслуживающих производств, целевых программ и проектов;

v высший — насчитывает 3 — 7% численности управленческого персонала; администрация предприятия, осуществляющая общее стратегическое руководство организацией, её функциональными и производственно-хозяйственными комплексами.

— директор, его замы (стратегия, цели, распределение прибыли)

— начальники цехов, начальники отделов (внутренняя среда организации)

— начальники смен и отделений (организовывают труд рабочих)

Организационная структура предприятия

Организационная структура — это совокупность подразделений предприятия, выполняющих управленческие функции и их взаимосвязи. Это совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчинённости и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Организационная структура характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. С этой позиции организационная структура — это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направляемый на достижение целей организации. Структура управления включает в себя все цели, распределённые между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению.

Аппарат управления предприятием включает линейных руководителей по уровням управления (директор, начальник цеха, сменный мастер) и персонал функциональных подразделений (механик, юрист, технолог, экономист отвечают каждый за одну функцию).

Элементы организационной структуры:

Ш работник управления — человек, выполняющий определённую функцию управления;

Ш орган управления — группа работников, связанных определёнными отношениями и состоящая из первичных групп;

Ш первичная группа — коллектив работников управления, у которого есть общий руководитель, но нет подчинённых.

Связи в структуре управления:

1. горизонтальные — носят характер согласования и являются одноуровневыми;

2. вертикальные — связи подчинения, возникают при наличии нескольких уровней управления:

§ линейные связи означают подчинение линейным руководителям, т. е. по всем вопросам управления;

§ функциональные — имеют место при подчинении по определённой группе проблем функциональному руководителю.

Принципы формирования организационных структур:

* структура управления должна отражать цели и задачи фирмы. быть подчинённой производству и меняются вместе с ним;

* должна отражать функциональное разделение труда и объём полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило. В направлении более высоких уровней управления;

* полномочия руководителей ограничиваются факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями, принятыми традициями и нормами;

* важное значение имеет реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры с другой.

ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ

Если миссия определяет основные ориентиры функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то желаемое состояние организации на определённый момент времени, исходящее из миссии, выражается в ее цели. Цель, как и менеджмент, характеризуется структурным и процессуальным подходами, имеет свои принципы и методы реализации.

Процессуальный подход к цели подразумевает централизованные и децентра­лизованные, авторитарные и демократические модели. В основе целеполагания, как и управления, лежит поведенческий подход.

Трудно переоценить значение цели в жизни человека, тем более в деятель­ности организации. Правильно поставленная цель уже является залогом успеха. Все элементы системы управления организацией, так или иначе, зависят от цели. Исходя из целей, строятся соответствующие концепции управления (например, программно-целевое управление или управление по результатам).

В основе структурного или процессуального подходов также лежат цели. Цели как научная категория классифицируются по видам и типам (табл. 1.2).

Цели ставятся на различные периоды времени. На самый длительный пери­од ориентируются стратегические цели, из них выводятся конкретизирующие среднесрочные и краткосрочные цели. Такую декомпозицию целей представляют как «дерево целей», а если производство диверсифицировано, то эти «деревья» объединяются в «рощу целей». Таблица 1.2Классификация целей организации

Группы целей по видам и типам

Экономические Организационные Научные

Социальные Технические Политические

Маркетинговые Инновационные Кадровые

Производственные Финансовые Административные

Стадии жизненного цикла

Проектирование и создание объекта Рост объекта

Зрелость объекта Завершение жизненного цикла объекта

Кроме декомпозиции целей по времени выделяют также декомпозицию по иерархии — иерархию целей. Такая декомпозиция связана с иерархической структурой организации по ступеням или уровням управления. Иерархия целей играет в организации очень важную роль, так как она обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на цели вышестоящих уровней. То есть можно сказать, что все листья, веточки и ветви дерева целей работают на его рост. Если продолжить «растительные» сравнения, следует также выделить корни, обеспечи­вающие дерево капиталом. Все дерево в целом реализует основную цель, выделяя благотворный кислород (прибыль), а свой жизненный цикл заканчивает деловой древесиной.

Иерархия свойственна целям и по некоторым другим критериям классификации. Например, иерархию имеют цели по содержанию, функциям и среде. Приоритетность целей — уже есть иерархия .

Исходя из критерия повторяемости выделяют цели постоянные и разовые. Следует подчеркнуть, что большинство целей по форме и по времени повторяются, поэтому сохранение технологий выработки и установки целей позволяет за счёт стандартных технологий экономить время.

Этап жизненного цикла самой организации или продукта, по которому опреде­ляется цель, имеет существенное значение. Этапы цикла не являются заданными навсегда и требуют управления. Например, на базе анализа соотношения темпов объёма продаж и прибыли организации к соответствующим показателям отрасли осуществляется выбор целей: быстрый, стабильный рост или сокращение произ­водства.

Быстрый рост — наиболее предпочтительная цель, в то время как реализация такой цели является наиболее сложной. Стабильный рост предполагает, что ор­ганизация развивается такими же темпами, как и отрасль в целом, сохраняя свой сегмент рынка. Иногда организация осознанно ставит целью сокращение или за­медление темпов развития. Такая ситуация не всегда является следствием кризиса.

Все три рассмотренных цели реализуются в разных сочетаниях и последова­тельности на всех этапах жизненного цикла организации. Рассмотрение видов це­лей по различным критериям, на различных этапах развития организации позволя­ет сформулировать ряд основных требований к правильному установлению целей.

Цели бывают оптимистические и пессимистические, явные и неявные, определяемые, в конечном счёте, степенью достижения. Достижимость целей является одним из основных требований. Цели не должны быть легко достижимы, но, в то же время, они должны быть реалистичны. Достижимость целей является показателем мотивированности сотрудников. Так, нереальные цели приводят к потере ориентиров и негативно сказываются на результатах деятельности организации. Чтобы избежать ложной удовлетворённости, пассивности и несогласованности действий, руководство должно ставить трудные, но достижимые цели.

Результативность достижения цели может быть объективной, если она была конкретной, т. е. количественно и качественно определённой. Конкретность под­разумевает определённость цели. Система целей должна чётко ответить на вопросы: кто, что, как, когда и где должен делать, чтобы получить необходимый результат. Конкретность цели позволяет большинству сотрудников правильно ее понимать, а значит, и целенаправленно способствовать её достижению.

Конкретность цели требует её стабильности, неизменности. В то же время в российской экономике и внутренняя, и, в особенности, внешняя среда настолько нестабильны, что даже опытным руководителям трудно предусмотреть все изменения. Такая нестабильность выдвигает требование гибкости цели. Цели необходимо устанавливать таким образом, чтобы они предусматривали возможность их корректировки в соответствии с изменениями во внешней среде. Степень гибкости цели также зависит от её места в иерархии. Ясно, что цели более высокого уровня являются более стабильными и их не желательно корректировать при незначительных изменениях окружающей среды. Но, если произошла существенная корректировка цели высокого уровня, вся цепь целей также должна изменяться, для чего необхо­димо проводить разъяснительную работу. Это возможно, если при изначальной установке целей было выполнено требование их совместимости.

Любые значительные изменения миссии, стратегии или политики следует доводить и объяснять сотрудникам организации, чтобы они смогли воспринять и правильно исполнять свою роль. Одна из основных задач менеджеров — обеспечить соответствие структуры организации её целям и правильно распределять людей по должностям, на рабочих местах. Совместимость целей предполагает, что стратегические, долгосрочные цели должны соответствовать миссии, а среднесрочные и краткосрочные — долгосрочным. Вся иерархия целей должна быть совместима не только по времени, но и по направленности и содержанию.

Таким образом, рассмотрение различных видов целей в зависимости от выбранных критериев, основных требований показывает, насколько сложно пространство целей, где переплетаются многочисленные интересы собственников, персонала, поставщиков, покупателей, различных общественных, политических организаций и, наконец, всего общества, и насколько важно менеджерам эффективно координировать и направлять эти интересы.

Направления, по которым устанавливаются цели, ориентируют менеджеров в огромном пространстве целей на балансирование интересов участников этого пространства. Следует подчеркнуть, что координация векторов интересов и, со­ответственно, целей имеет не линейную, а гораздо более сложную зависимость, которую трудно формализовать. Каждая организация характеризуется множеством целей, ценностей и интересов. Увязать цели каждого индивида с целями других и более общими целями организации практически невозможно. Политические дискуссии, разъяснительная работа, убеждение, переговоры, согласования мнений, компромиссы — таков длительный и сложный путь преодоления разногласий и успешной работы организации. Все это требует от менеджеров не только знания современных технологий управления, но и интуиции, искусства управления.

При рассмотрении целей, которые реально ставит организация, необходимо исходить из основного направления её деятельности (коммерческая или некоммерческая). Сколько бы организация не выделяла прочие внешние цели на первый план (забота о нас как потребителях, забота о сотрудниках, социальная, экологическая ответственность и др.), коммерческая организация все же преследует и видит единственную внутреннюю цель — получение прибыли. Остальные цели скорее являются способом получения еще большей прибыли. Как не прискорбно, всякие рассуждения коммерческих организаций про заботу о потребителе, окружающую среду, справедливые и доступные цены и др. действуют, пока организация имеет прибыль. Если организация не получает прибыль, она не выживает. Таковы требования рыночных отношений.

Ясно, что в отдельные моменты деятельности организации у нее могут быть другие, но временные цели в отличие от цели получения прибыли. Например, период выживания и/или коренной реструктуризации. На данный период времени речь может идти даже об огромных убытках. Сегодняшняя реальность ярко иллюстрирует указанный тезис.

Если руководство коммерческой организации понимает, что она создана и су­ществует, чтобы делать деньги, другие цели рассматриваются с точки зрения их влияния на прибыль в условиях конкуренции. Осознание такой цели стимулирует работу всего персонала, повышая инициативность и ответственность.

Другая ситуация складывается в некоммерческих организациях. Эти организации, по сути, существуют за счёт системы налогов, прибыли коммерческих организаций.

Рассмотрим ситуацию на примере государственного (муниципального) образовательного учреждения — высшей школы. Основная ее миссия определяется учредителем, что не исключает существования индивидуальной миссии. Так, Государственный университет управления (Москва) как основоположник управ­ленческого образования в России видит свою миссию в подготовке управленческой элиты в общем, объектном и функциональном управлении. Основная же цель университета — образование. Каковы могут быть критерии эффективности реализации этой цели: количество отличников, будущая средняя заработная плата выпускников, спрос на выпускников у работодателей? Можно усложнить задачу, рассмотрев выбор основной цели с точки зрения целей различных участников обра­зовательного процесса: студента, профессора, руководства, учредителя, различных финансирующих, а значит, и контролирующих органов, в том числе и родителей. Многочисленные участники образовательного процесса имеют собственные многочисленные интересы, что усложняет руководителю задачу определять однозначные цели и формализовать их. Трудно оценить неоценимое.

Опытные руководители некоммерческих организаций стараются объединить политические и межличностные подходы с определённым набором ценностей. Определённость целей позволяет оценить интересы участников образовательной среды и выявить конфликтующие интересы конкретных групп.

Процесс установления целей, как и сам процесс управления в целом, в каждой организации осуществляется и реализуется по-разному. Тем не менее, есть и общие требования к технологии целеполагания. Целеполагание прошло значительный путь теоретического осмысления, поведенческий аспект целеполагания главным образом связан с исследованиями и работами Э. Локка и его коллег. Проблемы влияния установленных целей на рациональное поведение в организации, взаимосвязи ценностей, целей и управленческих решений наиболее полно были рассмотрены Г. Саймоном, Дж. Марчем. В этих трудах подчёркивается, что ценностные предпосылки являются предположениями о том, какие цели наиболее предпочтительны или желаемы. Чем точнее и специфичнее обозначены ценностные предпосылки, тем сильнее их влияние на вытекающие управленческие решения.

Обычно участники, занимающие в иерархии более высокое положение, принимают решения с более крупными ценностными составляющими, в то же время нижестоящие по рангу участники принимают решения, имеющие большие фактические основания и непосредственное практическое значение. Те, кто находятся ближе к руководству, принимают решения о перспективах организации; те, кто занимают более низкие должности, выбирают наилучшие пути для более эффективного выполнения задач. Г. Саймон считает, что в основе этих двух классов ре­шений лежат совершенно разные критерии: выбор целей должен быть утверждён и декларирован; выбор средств может стать действенным эмпирическим путём.

Таким образом, управленческие решения по поводу целей, целеполагания являются наиболее существенными в деятельности организации. Классификация решений при целеполагании приведена в табл. 1.3.

Управленческие решения должны соответствовать общим требованиям, которые предъявляются к ним при выработке, принятии и выполнении. Исходя из целеполагания управленческие решения должны быть:

• действенными и прагматичными, чётко определёнными;

• выработанными в интересах достижения целей организации;

• осуществляемыми эффективно, т. е. их реализация должна приносить орга­низации определённую выгоду. Таблица 1.3 Классификация решений при целеполагании

Известно, что процесс управления включает ряд стадий: цель, ситуация, про­блема, решение. Процесс целеполагания как часть всего процесса управления также имеет свои стадии, этапы, операции и др. т. е. определённую технологию. Такая технология обычно предусматривает следующие стадии:

1. Анализ окружающей среды и осмысление его результатов.

2. Выработка соответствующей миссии и/или стратегической цели.

3. Процесс выработки системы целей (целеполагание).

Каждая стадия процесса выработки системы целей (целеполагание) преду­сматривает следующие этапы: во-первых, анализ и выявление тенденций, про­исходящих в окружающей среде (внутренней и внешней); установление целей организации в целом; построение иерархии (дерева, рощи) целей; установление индивидуальных целей.

Окружающая организацию среда влияет не только на установление миссии. Цели организации сильно зависят от её состояния, поэтому своевременное выяв­ление тенденций в развитии экономики, политики, права, науки, техники и др. по­зволяет руководству предвидеть, в каком состоянии окажется среда при реализации соответствующих целей. Менеджеры на стадии целеполагания должны учитывать ситуационные составляющие среды. Ясно, что все предусмотреть невозможно. Менеджеры должны быть готовы и к непредусмотренным ситуациям, особенно на стадии неопределённости развития российской экономики.

На втором этапе необходимо установление целей для организации в целом. Из множества направлений деятельности организации необходимо выбрать основополагающие. Далее технология целеполагания должна предусматривать инструментарий качественной и количественной формализации целей по определённым критериям. Критерии определяются миссией организации, состоянием, тенденциями развития окружающей среды. Процесс целеполагания зависит от положения организации в этой среде, в особенности от ресурсообеспеченности.

Третий этап связан со структуризацией целей или построения их иерархии. Иерархия важна по всем направлениям и видам цели.

Цель организации На четвёртом, тоже очень важном этапе, структуризация должна приобрести логическую завершённость. Цели должны быть доведены до каждого сотрудни­ка. Необходимо, чтобы каждый исполнитель осознанно, через индивидуальные интересы и цели включился в процесс совместного достижения конечных целей организации, реализации ее миссии. Наиболее важным и решающим фактором яв­ляется переход исполнителя, обладающего ценностными ориентациями, эмоциями, желаниями, своими и установленными целями, к действиям (рис. 1.7).

Рис. 1.7. Процесс целеполагания (по Э. Локку)

Процесс целеполагания характеризуется непрерывностью, дискретностью, цикличностью, динамичностью, эффективностью и др.

Мотивация и приверженность — основа эффективной деятельности как чело­века, так и организации. Сформулировать миссию, поставить цель, затрагивающую интересы организации, — большое дело, но слова останутся словами, если люди им не поверят. Дело в том, что приверженность, сопричастность не возникают по указанию и не очень, поддаются воздействию.

Определяющим звеном между целью и личной приверженностью каждого яв­ляется доверие, которое может возникнуть только в формальном и неформальном общении. Таким образом, определение миссии организации, видение ее стратегиче­ского развития, установление системы целей всегда было и есть наиболее важным фактором для достижения успеха в любой области деятельности человека. Недостаточное внимание руководителей к этим важным составляющим управления приводит к потере ориентации, за которой следует снижение работоспособности, результативности и производительности.

5.189.137.82 © studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам.

Цели организации

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей, т.е. говоря иначе, цели. Цель – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Невозможно переоценить значимость целей для организации:

· они являются исходной точкой планирования;

· цели лежат в основе построения организационных отношений;

· на целях базируется система мотивирования, используемая в организации;

· цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

По установившемуся мнению, существует два типа целей с той точки зрения, какой период времени требуется для их достижения. Это долгосрочные и краткосрочные цели. На практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного года, и соответственно долгосрочные цепи достигаются через два – три года. Если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными.

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели, особенные как по набору параметров организации (желательное состояние которых выступает в виде общих целей организации), так и по количественной оценке этих параметров. Однако несмотря на ситуационность в выборе целей, выделяется четыре сферы, применительно к которым организации устанавливают цели, исходя из своих интересов. Этими областями являются:

1) доходы организации;

2) работа с клиентами;

3) потребности и благосостояние сотрудников;

4) социальная ответственность.

Как видно, эти четыре сферы касаются также интересов всех влияющих на деятельность организации субъектов, о которых говорилось ранее при обсуждении вопросов миссии организации.

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Особенность иерархичного построения целей в организации состоит в том, что,

· во-первых, цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения;

· во-вторых, цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.

Иерархия целей в организации играет очень важную роль, так как она устанавливает структуру организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений организации на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в деятельность организации по достижению ею целей организации в целом.

Как мы уже говорили, цели совершенно необходимы для успешного функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Однако если цели неверно или плохо определены, это может привести к очень серьезным негативным последствиям для организации. Большой опыт человечества по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований . которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели.

Во-первых . цели должны быть достижимыми.

Они не должны быть слишком легкими для достижения. Но они также не должны быть нереальными, выходящими за предельно допустимые возможности исполнителей. Нереальная для достижения цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что очень негативно сказывается на деятельности организации.

Во-вторых . цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении. Менеджеры должны помнить об этом и быть готовыми внести модификации в установленные цели с учетом новых требований, выдвигаемых к организации со стороны окружения, либо же новых возможностей, появившихся у организации.

В-третьих . цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, или можно было каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они порождают разнотолки, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты.

В-четвертых . цели должны быть конкретными, обладающими необходимой специфичностью, помогающей однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться функционирование организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки следует ее достичь и кто должен достигать цель. Чем более конкретна цель, тем легче выразить стратегию ее достижения. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться того, что все сотрудники организации или их подавляющее большинство будут легко понимать ее, а следовательно, знать, что их ожидает впереди.

В-пятых . цели должны быть совместимыми. Совместимость предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели – долгосрочным. Но временная совместимость не является единственным направлением установления совместимости целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности. Также важно всегда помнить, что совместимости требуют цели роста и цели поддержания стабильности.

В-шестых . цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и, в первую очередь, для тех, кому придется их достигать.

Естественно, что очень трудно свести воедино при установлении целей разнонаправленные интересы субъектов влияния. Собственники ожидают, что организация обеспечит высокую прибыль, большие дивиденды, рост курса акций и безопасность для вложенных капиталов. Сотрудники желают, чтобы организация платила им высокую зарплату, давала интересную и безопасную работу, обеспечивала условия для роста и развития, осуществляла хорошее социальное обеспечение и т.п. Для покупателей организация должна предоставить продукт по подходящей цене, соответствующего качества, с хорошим обслуживанием и другими гарантиями. Общество требует от организации, чтобы она не наносила ущерба окружающей среде, помогала населению и т.п. Менеджеры должны учитывать всё это и составлять цели таким образом, чтобы в них находили воплощение эти разнонаправленные интересы субъектов влияния.

Свежие записи

2.3. Цели организации

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация, фиксируется в виде ее целей. Иначе говоря,

Стратегические цели – конкретные результаты и достижения, распределенные во времени, являющиеся необходимыми для исполнения, сформулированных в миссии.

Цели — это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность

Значимость целей для организации невозможно переоценить.

Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

В зависимости от периода времени, требуемого для их достижения, цели делятся на долгосрочные и краткосрочные.

В принципе в основе разделения целей на эти два типа лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла.

Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, — долгосрочные. Отсюда следует, что в различных отраслях должны быть различные временные промежутки для достижения долгосрочных целей. Однако на практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного-двух лет, и, соответственно, долгосрочными — цели, достигаемые через три— пять лет.

Разделение целей на долгосрочные и краткосрочные имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация (кто, что и когда должен выполнять). Иногда, если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными .

Требования к целям

Цели совершенно необходимы для успешного функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Однако если цели неверно или плохо определены, это может привести к очень серьезным негативным последствиям для организации.

Цель организации – это ее будущее желаемое состояние, мотив поведения и действий ее работников. В отличие от миссии, цели выражают более конкретные направления деятельности предприятия.

Доран создал памятку SMART-ЦЕЛЬ (см. табл. 2.1), которая весьма полезна при формулировании целей.

Таблица 2.1 — ХАРАКТЕРИСТИКА ЦЕЛЕЙ

Определите, когда может быть достигнута цель, т.е. продолжительность

Цели каждого уровня отражают общую цель, и чем ниже уровень, тем более детальны цели.

Цели организации формулируются и устанавливаются на основе общей миссии и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Будет легче определить, насколько хорошо организация работает в направлении осуществления своих целей.

Во-вторых, цели должны быть ориентированы во времени. Следует точно определять не только, что организация хочет осуществить, но и когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель, имеет горизонт планирования, приблизительно равный пяти годам, иногда больше – для передовых в техническом отношении фирм. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

В-третьих, цели должны быть достижимыми. чтобы служить повышению эффективности функционирования организации. Установление цели, которая понижает возможности организации из-за недостаточности ресурсов или из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям. Если цели недостижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет. Поскольку в повседневной жизни принято связывать вознаграждение и повышение по службе с достижением целей, недостижимые цели могут сделать средства, используемые в организации для мотивации сотрудников, менее эффективными.

В-четвертых, чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими. т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Направления установления целей

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели, особенные как по набору параметров организации, желательное состояние которых выступает в виде целей организации, так и по количественной оценке этих параметров.

Цели будут значимой частью процесса стратегического планирования и управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем информирует о них всех сотрудников организации и стимулирует их осуществление. Процесс стратегического планирования и управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей, и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реальные возможности фирмы.

Ключевые пространства для определения целей организации представлены в таблице 9.1.

Цель организации

Специалисты по стратегическому планированию пришли к общему мнению, что наиболее значимыми являются финансовые цели. Прибыль занимает лидирующее положение в иерархии целей коммерческой организации.

Цели всегда достигаются при определенных ограничениях, которые могут задаваться самой организацией и воздействовать извне.

Внутренними ограничениями могут быть принципы фирмы, уровень издержек, производственные мощности, финансовые ресурсы, состояние маркетинга, управленческого потенциала и т.п.

Внешними ограничениями могут выступать законодательные нормы, инфляция, конкуренты, изменения экономической конъюнктуры и уровня доходов населения, финансовое состояние основных партнеров и дебиторов и др.

Однако, несмотря на ситуационность в фиксации набора целей, существует четыре сферы, в которых организации устанавливают свои цели:

1) доходы организации;

2) работа с клиентами;

3) потребности и благосостояние сотрудников;

4) социальная ответственность.

Как видно, эти четыре сферы касаются интересов всех влияющих на деятельность организации субъектов, о которых говорилось ранее при обсуждении вопросов миссии организации.

Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются следующие.

1. В сфере доходов:

— прибыльность, отражаемая в показателях типа величины прибыли, рентабельности, дохода на акцию и т.п.;

— положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, доля рынка относительно конкурента, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п.;

— производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоемкости, в отдаче с единицы производственных мощностей, объеме производимой в единицу времени продукции и т.п.;

— финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала и т.п.;

— мощности организации, выражаемые в целевых показателях, касающихся размера используемых мощностей, количества единиц техники и т.п.;

— разработка, производство продукта и обновление технологии, описываемые в таких показателях, как величина затрат на выполнение проектов в области НИР, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки выведения нового продукта на рынок, качество продукта и т.п.

2. В сфере работы с клиентами:

— работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т.п.

3. В сфере работы с сотрудниками:

— изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений, и т.п.;

— человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество пропусков работы, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т.п.

4. В сфере социальной ответственности:

— оказание помощи обществу, описываемое такими показателями, как объем благотворительности, сроки проведения благотворительных акций и т.п.

Основной замысел и предпринимательская философия необходимы для установления стратегических целей владельцев организации, ее менеджеров, работников, а также для завоевания доверия заказчиков и остальных заинтересованных субъектов с тем, чтобы не возникал конфликт их интересов. Правильное определение целей является глобальной предпосылкой успешной разработки стратегии управления на любом уровне.

Для формирования стратегических целей используются не только послание, предпринимательская философия и основной замысел. Чрезвычайно важными источниками информации являются данные о внутренней и внешней среде, предполагаемой динамике рынка, конкуренции и остальных факторах (см. рис. 2.2).

Цель организации

Рисунок 2.2 — Процесс формулировки и контроля стратегических целей

Иерархия целей («дерево целей»)

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей. представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Специфика иерархического построения целей в организации обусловлена тем, что:

— цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения;

— цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.

Например, краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией, «подчинены» им и определяют деятельность организации в ближайшей перспективе. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей. Именно посредством достижения краткосрочных целей организация шаг за шагом продвигается в направлении достижения своих долгосрочных целей.

Исходя из большого числа целей предприятия, их индивидуального характера и сложных взаимосвязей для их анализа используется специальная модель — модель дерева целей.

Для построения такой модели формулировки целей должны состоять из следующих элементов:

— содержание цели (что должно быть достигнуто?);

— масштаб цели (в каком объеме должна быть достигнута цель?);

— срок выполнения цели (за какое время должна быть достигнута цель?).

Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное описание, сроки достижения и анализ иерархически распределенных взаимосвязанных и взаимообусловленных целей стратегического управления.

Структурированные цели часто представляют графически в виде «дерева» целей, отображающего связи между ними и средства их достижения.

Построение такого «дерева» осуществляется на основе дедуктивной логики с использованием эвристических процедур. Оно состоит из целей нескольких уровней: генеральная цель — главные цели (подцели 1-го уровня) — цели 2-го уровня — подцели 3-го уровня и так до требуемого уровня.

Для достижения генеральной цели необходимо реализовать главные цели (по существу эти цели выступают по отношению вышестоящей цели как средства); для достижения каждой из главных целей требуется реализовать соответственно свои более конкретные цели 2-го уровня и т.д.

Обычно для построения «дерева» целей используют процедуры классификации, декомпозиции и ранжирования. Каждая подцель должна характеризоваться коэффициентом относительной важности. Сумма этих коэффициентов для подцелей одной цели должна равняться единице.

Каждый уровень целей (подцелей) следует формировать по определенному признаку декомпозиции процесса их достижения, а любую цель (подцель) желательно относить к организационно обособленному подразделению или исполнителю.

Иерархия целей играет очень важную роль, так как она устанавливает «связность» организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в достижение целей организации в целом.

В заключении можно отметить основные различия между миссией и целями организации (таблица 9.2).

Цель организации

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности целей никак не следует неизменность. Ранее уже говорилось, что в силу динамизма среды цели могут меняться. Возможно подходить к проблеме изменения целей следующим образом: цели корректируются всякий раз, когда этого требуют обстоятельства. В этом случае процесс изменения целей носит сугубо ситуационный характер.

Но возможен другой подход. Многие организации осуществляют систематическое упреждающее изменение целей. При таком подходе в организации устанавливаются долгосрочные цели. На базе этих долгосрочных целей вырабатываются детализированные краткосрочные цели (обычно годовые). По достижении этих целей разрабатываются новые долгосрочные цели. При этом в них учитываются те изменения, которые происходят в среде, и те изменения, которые происходят в наборе и уровне требований, выдвигаемых по отношению к организации субъектами влияния. На основе новых долгосрочных целей определяются краткосрочные, по достижении которых опять происходит выработка новых долгосрочных целей. При таком подходе не происходит достижения долгосрочных целей, так как они регулярно изменяются. Однако постоянно в деятельности организации присутствует долгосрочная целевая ориентация и регулярно проводится корректировка курса с учетом возникающих новых обстоятельств и возможностей.

Одним из наиболее важных моментов, определяющих процесс установления целей в организации, является степень делегирования права принятия решений по целям нижним уровням организации. Как показывает знакомство с реальной практикой, процесс установления целей в различных организациях проходит по-разному. В одних организациях установление целей полностью или в значительной степени централизовано, в других же организациях может быть полная или почти полная децентрализация. Есть организации, в которых процесс установления целей носит промежуточный между полной централизацией и полной децентрализацией характер.

Каждый из данных подходов имеет свою специфику, свои преимущества и недостатки. Так, в случае полной централизации при установлении целей все цели определяются самым верхним уровнем руководства организации. При таком подходе все цели подчинены единой ориентации. И это является определенным преимуществом. В то же время у этого подхода имеются существенные недостатки. Так, суть одного из таких недостатков состоит в том, что на нижних уровнях организаций может возникать неприятие этих целей и даже сопротивление их достижению.

В случае децентрализации в процессе установления целей участвуют наряду с верхним и более низкие уровни организации. Есть две схемы децентрализованного установления целей. При одной процесс установления целей идет сверху вниз. Декомпозиция целей происходит следующим образом: каждый из нижестоящих уровней в организации определяет свои цели исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня. Вторая схема предполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня.

Как видно, разные подходы к установлению целей существенно различаются. Однако общим является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.

Разграничение между целями и задачами проходит по уровню, на котором они действуют в организации. Задачи имеют отноше­ние и к отдельным подразделениям организации или ее филиалам.

Возможно также присутствие задач в целях, но на уровне подразделений, если они включены в процесс достижения целей. В этом случае задачи являются переформулировкой общих целей, в той части их достижения, которая отводится отдельным подразделе­ниям (например, цель компании получить определенный процент прироста объема продаж может быть переформулирована как кон­кретные задачи производственного подразделения, отдела марке­тинга, транспортного цеха, финансовой службы и т.д.).

Задачи носят более краткосрочный характер, чем цели, так как они связаны с планированием текущей деятельности. Это часто приводит к тому, что задачи по своей сущности являются множественными, так как они носят оперативный характер и могут различаться в зависимости от направления деятельности компании.

Цель и основные задачи составляют фон, в условиях которого формулируются предполагаемые стратегии, а также критерии, по которым они оцениваются.

Основные задачи устанавливают, что органи­зация намерена выполнить в среднесрочном и долгосрочном пла­не для достижения цели.

Миссия и цели организации: общие и различные черты

Любая организация создается для того, чтобы выполнять какие-то задания. Если мы говорим о коммерческой структуре, то ее основной целью является получение прибыли, если о благотворительной организации, то она создается для того, чтобы помогать тем, кто требует защиты и опеки. Однако для того чтобы сотрудники и руководство более четко осознавали, что и зачем они делают, необходимы миссия и цели организации. О том, что это такое и как правильно составить миссию и цели, мы расскажем в данной статье.

Миссия и цели организации – это программные положения, на которых строится вся ее деятельность. Миссия – это наиболее общее описание того, для чего создана компания, какую задачу она призвана решить. При этом стоит отметить, что получение прибыли не может быть миссией компании — она должна быть более широкой и показывать, каким образом компания может быть полезна обществу. В этом нет никакого противоречия, ведь, в конце концов, только будучи каким-то образом полезной и востребованной компания может рассчитывать на то, что ее продукты будут покупаться, а значит, и на получение прибыли. Для того чтобы лучше уяснить, что такое миссия, приведем примеры миссий известных компаний:

Миссия компании Лукойл – обращать энергию природы на благо людей

Миссия компании McDonalds – предоставление быстрого и качественного обслуживания с помощью стандартных продуктов

Миссия Microsoft – помогать людям и бизнесу полностью раскрывать свой потенциал при помощи электронных технологий

Миссия студии Walt Disney – делать людей счастливыми.

Стоит делать четкое различие между такими понятиями, как миссия и цель организации. Если миссия – это наиболее общее описание причины существования организации, то цель – это четкое описание тех заданий, которые необходимо выполнить для того, чтобы воплотить миссию в реальность. Цели компании могут быть кратко- и долгосрочными, а также изменяться в ходе ее деятельности, в то время как миссия остается неизменной на протяжении всего периода деятельности фирмы. Таким образом, миссия и цели предприятия представляют собой единое целое философское ядро ее деятельности – миссия отвечает на вопрос «зачем нужна наша компания?», а цели отвечают на вопрос «что нужно сделать для того, чтобы осуществить миссию и, соответственно, оправдать ее существование?». Только при наличии такого ядра компания будет осуществлять свою деятельность эффективно и методично.

К миссии и целям выдвигаются определенные требования:

Миссия компании – это ее заявление обществу, соответственно, она должна создаваться с прицелом на внешнюю аудиторию – потребителей, конкурентов, регуляторов. Миссия обязательно должна показывать, что компания полезна, более того – необходима социуму.

Цели компании, наоборот, направлены внутрь – на сотрудников, и обрисовывают перед ними то, чего компания должна достичь с их помощью в кратко- и долгосрочном периоде. Поэтому если миссия может быть несколько размытой, то цели должны быть как можно более четкими и понятными – так они будут легче восприниматься работниками, а значит, быстрее и эффективнее воплощаться в жизнь.

К сожалению, руководители большинства компаний стран бывшего СССР еще не осознали, что грамотно составленные миссия и цели организации помогут им сделать свою работу более простой и эффективной, а главное – нацеленной на результат, поэтому лишь у некоторых компаний стран СНГ есть цели и, тем более, миссии. Хочется надеяться, что с течением времени они поймут, что миссия и цели – не просто красивые слова, а важный инструмент ведения бизнеса.

Надеемся, что данная статья помогла нашим читателям понять, что такое миссия и цели организации и насколько они важны для ее успешной деятельности. Успехов вам в бизнесе!

Цель организации

10 самых «фотогеничных» нарядов Вы прекрасно себя чувствуете в своем любимом свободном платье или огромном вязаном свитере и наслаждаетесь жизнью. Однако все меняется, как только вы.

Цель организации

7 частей тела, которые не следует трогать руками Думайте о своем теле, как о храме: вы можете его использовать, но есть некоторые священные места, которые нельзя трогать руками. Исследования показыва.

Цель организации

Эти 10 мелочей мужчина всегда замечает в женщине Думаете, ваш мужчина ничего не смыслит в женской психологии? Это не так. От взгляда любящего вас партнера не укроется ни единая мелочь. И вот 10 вещей.

Цель организации

11 странных признаков, указывающих, что вы хороши в постели Вам тоже хочется верить в то, что вы доставляете своему романтическому партнеру удовольствие в постели? По крайней мере, вы не хотите краснеть и извин.

Цель организации

Топ-10 разорившихся звезд Оказывается, иногда даже самая громкая слава заканчивается провалом, как в случае с этими знаменитостями.

Цель организации

Зачем нужен крошечный карман на джинсах? Все знают, что есть крошечный карман на джинсах, но мало кто задумывался, зачем он может быть нужен. Интересно, что первоначально он был местом для хр.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *