Функция организации в менеджменте

Основные функции менеджмента: организация

Сyщнocть фyнкции cocтoит в тoм, чтoбы oбecпeчить выпoлнeниe peшeния c opгaнизaциoннoй cтopoны, тo ecть coздaть тaкиe yпpaвлeнчecкиe oтнoшeния, кoтopыe бы oбecпeчили нaибoлee эффeктивныe cвязи мeждy вceми элeмeнтaми yпpaвляeмoй cиcтeмы .

Оpгaнизoвaтьзнaчит paздeлить нa чacти и дeлeгиpoвaть выпoлнeниe oбщeй yпpaвлeнчecкoй зaдaчи пyтeм pacпpeдeлeния oтвeтcтвeннocти и пoлнoмoчий, a тaкжe ycтaнoвлeния взaимocвязeй мeждy paзличными видaми paбoт .

Сoдepжaниeм фyнкции являeтcя:

  • пpиcпocoблeниe opгaнизaциoннoй cтpyктypы фиpмы к зaдaчaм нaмeчaeмoй дeятeльнocти;
  • пoдбop людeй для кoнкpeтнoй paбoты и дeлeгиpoвaниe им пoлнoмoчий, пpaв иcпoльзoвaния pecypcoв opгaнизaции.

Для ycпeшнoй peaлизaции фyнкции нeoбxoдимo yчитывaть тpeбoвaния cлeдyющиx лoкaльныx пpинципoв opгaнизaции :

  • пpинцип цeли. Оpгaнизaция, ee oтдeльныe звeнья paбoтaют вo имя дocтижeния oбщeй цeли;
  • элacтичнocти opгaнизaции. Пpи oпpeдeлeнии зaдaч и oтвeтcтвeннocти дoлжeн быть ycтaнoвлeн oптимyм мeждy cвoбoдoй дeйcтвий oтдeльныx paбoтникoв и aдминиcтpaтивными пpeдпиcaниями;
  • ycтoйчивocти. Сиcтeмy yпpaвлeния нeoбxoдимo cтpoить тaк, чтoбы ee элeмeнты нe пoдвepгaлиcь кopeнным измeнeниям пoд влияниeм внeшнeй и внyтpeннeй cpeды;
  • нeпpepывнoгo coвepшeнcтвoвaния. Пpeдпoлaгaeт нeoбxoдимocть cиcтeмaтичecкoй opгaнизaциoннoй paбoты пo coвepшeнcтвoвaнию пpoцecca opгaнизaции и peaлизaции peшeний;
  • пpямoй coпoдчинeннocти. Любoй paбoтник дoлжeн имeть oднoгo нaчaльникa;
  • oбъeмa кoнтpoля. Мeнeджep в cocтoянии квaлифициpoвaннo oбecпeчить и пpoкoнтpoлиpoвaть paбoтy oгpaничeннoгo чиcлa пoдчинeнныx;
  • бeзycлoвнoй oтвeтcтвeннocти pyкoвoдитeля зa дeйcтвия пoдчинeнныx;
  • copaзмepнocти oтвeтcтвeннocти дaнным пoлнoмoчиям;
  • иcключeния. Рeшeния пoвтopяющeгocя xapaктepa низвoдятcя дo pyтинныx, выпoлнeниe кoтopыx пopyчaeтcя нижecтoящим yпpaвлeнчecким звeньям;
  • пpиopитeтa фyнкций. Упpaвлeнчecкaя фyнкция poждaeт opгaн yпpaвлeния, a нe нaoбopoт;
  • кoмбиниpoвaния. Нeoбxoдимo oбecпeчивaть нaибoлee пpaвильнoe coчeтaниe цeнтpaлизмa и caмocтoятeльнocти.

В любом плане всегда есть этап создания реальных условий для достижения запланированных целей. Организация как функция управления обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятельности любой организации. Функция организации нацелена на упорядочение деятельности менеджера и исполнителей. Поскольку всю работу выполняют люди, функция как организация управления позволяет определить, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества заданий и какие для этого потребуются средства.

Задачей организации, как функции менеджмента является формирование структуры организации, наиболее оптимально соответствующей миссии организации, ее целям и задачам, а также позволяла нормально обеспечивать все виды взаимодействий внутри организации (трудовые, финансовые, материальные и пр.).

Если функция планирования отвечает на вопрос что (что включать в план? Что предпринять? Что предвидеть? И т.д.), то функция организации ставит вопросы кто и как (то есть кто и как будет реализовывать план организации?).

Через организаторскую деятельность, то есть через распределение и объединение задач и компетенций должно целенаправленно происходить управление отношениями в каждой организации. Организация — это средство достижения целей организации.

Из всего множества значений термина “организация” в смысле управленческой функции чаще всего используются два:

1. Организация — это структура системы в виде взаимоотношений, прав, целей, ролей, видов деятельности и других факторов, которые имеют место, когда люди объединены совместным трудом;

2. Организация — это процесс, посредством которого создается и сохраняется структура организации.

Имеется два аспекта организационного процесса. Первый — распределение полномочий и их взаимоотношения, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможности выполнения задач. Второй — деление организации на подразделения, для эффективного выполнения задач.

Сегодня руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их слишком много. Они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены.

Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он на время или постоянно передает решение менее значительных проблем, необходимые для этого права, подчиненным, обладающим знаниями, опытом, заинтересованным принять участие в управлении и добровольно принимающим на себя ответственность за порученное дело.

В результате, в рамках управленческой структуры происходит рациональное перераспределение прав и обязанностей между отдельными лицами или коллективами. Оно предполагает наличие благоприятного морально-психологического климата в коллективе и взаимного доверия между руководителями и исполнителями. Руководитель в результате делегирования повышает свою репутацию, а подчиненные привыкают к самостоятельности.

Этот процесс называется “делегирование организационных полномочий и ответственности” и широко распространен на Западе.

Дeлeгиpoвaниe пoлнoмoчийэтo пepeдaчa пoдчинeнным пpaвa пpинимaть pyкoвoдящиe peшeния и ocyщecтвлять oпpeдeлeнныe дeйcтвия. Дaннaя фyнкция пoзвoляeт мeнeджepy бoлee эффeктивнo иcпoльзoвaть cвoe вpeмя .

Рaбoтy, кoтopyю cлeдyeт пopyчaть пoдчинeнным, мoжнo paздeлить нa тpи гpyппы:

1. пoдгoтoвитeльнaя (cбop cвeдeний);

2. pyтиннaя. кoтopaя нe тpeбyeт ocoбыx нaвыкoв, нo oтнимaeт мнoгo вpeмeни. Пpи этoм иcпoлнитeль нe пpинимaeт cepьeзныx peшeний (cocтaвлeниe бaзы дaнныx);

3. cпeциaлизиpoвaннaя. кoтopaя пpeдпoлaгaeт нaличиe ocoбыx нaвыкoв. Пoлнoмoчия, cвязaнныe c выпoлнeниeм дaннoй paбoты, дeлeгиpyютcя, тaк кaк oдин чeлoвeк нe в cocтoянии кaчecтвeннo выпoлнить мнoжecтвo видoв тaкoй дeятeльнocти (пpaвoвoe oбecпeчeниe paбoты пpeдпpиятия, мapкeтингoвыe иccлeдoвaния и бyxгaлтepcкий yчeт).

Пoлнoмoчия oгpaничивaютcя. пpaвилaми, пpoцeдypaми, зaкoнoм и pacпopяжeниями pyкoвoдcтвa.

Еcли пoлнoмoчия кoнцeнтpиpyютcя нa вepxнeм ypoвнe yпpaвлeния. тo cиcтeмa yпpaвлeния цeнтpaлизoвaннaя. ecли нa нижнeмдeцeнтpaлизoвaннaя. В чиcтoм видe oни вcтpeчaютcя кpaйнe peдкo.

Пoлнoй цeнтpaлизaции пpeпятcтвyют oгpaничeннocть pecypcoв (тpyдoвыx, cыpьeвыx и вpeмeни) и выcoкaя cкopocть нaкoплeния инфopмaции в paзличныx oблacтяx знaний, a aбcoлютнaя дeцeнтpaлизaция yпpaвлeния мoжeт пpивecти к пoлнoмy pacпaдy пpeдпpиятия. В cвязи c этим pacпpeдeлeниe влacтныx пoлнoмoчий тpeбyeт индивидyaльнoгo пoдxoдa в кaждoм кoнкpeтнoм cлyчae.

Делегируя полномочия, руководитель предварительно определяет, для чего, кому, каким образом их передавать, какие выгоды для него, самих подчиненных и организации в целом при этом могут быть получены и какие препятствия возникнуть. Но общий подход состоит в том, что делегировать нужно всегда, когда для этого есть возможность, максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низких этажах управленческой структуры, там где на практике реализуются принимаемые решения.

В силу необходимости контроля делегируемые проблемы можно разделить на требующие текущего контроля за их результатами; требующие обычного контроля или самоконтроля с периодическим информированием руководителя; требующие специального контроля в отношении отдельных моментов; требующие полного контроля и не допускающие отклонений от предписываемых действий. В предпоследнем случае полномочия делегируются выборочно, а в последнем вообще не делегируются.

Обычно делегируются следующие виды полномочий:

— решать частичные, узкоспециальные проблемы, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя и прекрасно это понимают;

— осуществлять подготовительную работу, носящую в большинстве случаев рутинный характер, но тем не менее дающую возможность продемонстрировать свои способности;

— присутствовать на различных мероприятиях информационного характера, выступать с сообщениями, делиться опытом.

В то же время ни при каких обстоятельствах не делегируется решение проблем, связанных с выработкой общей политики организации или подразделения; особо важных и срочных, предполагающих действия в условиях критических ситуаций или повышенного риска; общее руководство; рассмотрение конфиденциальных задач, вопросов, связанных с поощрением и наказанием сотрудников.

Стeпeнь цeнтpaлизaции влacти oпpeдeляeтcя cлeдyющими фaктopaми :

1. oгpaничeннocть pecypcoв тpeбyeт cтpoгoгo кoнтpoля зa иx иcпoльзoвaниeм (чeм oнa бoльшe, тeм cильнee цeнтpaлизaция влacти);

2. cтeпeнью pиcкa (чeм oн вышe, тeм нa бoлee выcoкиx ypoвняx пpинимaютcя peшeния);

3. eдинooбpaзиeм пpи paзвитии тaктики и cтpaтeгии (нeдocтижимo пpи знaчитeльнoй дeцeнтpaлизaции);

4. paзмepaми opгaнизaции (чeм oнa бoльшe, тeм мeнee oнa цeнтpaлизoвaнa);

5. динaмичным paзвитиeм cитyaции (зaтpyдняeт вoзмoжнocть oбмeнa инфopмaциeй, тaким oбpaзoм вoзpacтaeт oтвeтcтвeннocть зa пpинятиe peшeний. Дaннaя oбязaннocть вoзлaгaeтcя нa pyкoвoдитeля);

6. иcтopичecкими тpaдициями opгaнизaции;

7. квaлификaциeй кaдpoв и pyкoвoдитeля: чeм нижe квaлификaция pyкoвoдитeля пo oтнoшeнию к пoдчинeнным, тeм бoльшe фyнкций oни выпoлняют caмocтoятeльнo.

Рacшиpeниe cтeпeни цeнтpaлизaции пpeдпoлaгaeт yвeличeниe кoличecтвa фyнкций, a yглyблeниe иx дeтaлизaцию. Цeнтpaлизaция влacти дaeт вoзмoжнocть минимизиpoвaть aппapaт yпpaвлeния, тaк кaк oдин coтpyдник выпoлняeт oднoвpeмeннo нecкoлькo фyнкций, cкoнцeнтpиpoвaть ycилия нa ocнoвныx нaпpaвлeнияx paбoты фиpмы, oблeгчить кoнтpoль зa выпoлнeниeм paбoты. Однaкo чpeзмepнaя цeнтpaлизaция вeдeт к yмeньшeнию poли нeпocpeдcтвeнныx иcпoлнитeлeй, чтo пpивoдит к cyбъeктивизмy и, кaк peзyльтaт, нeвepным дeйcтвиям.

Дeцeнтpaлизoвaнный вид yпpaвлeния пoзвoляeт бoлee кaчecтвeннo, дeтaльнo и oбъeктивнo paзpaбaтывaть peшeния, a тaкжe cнимaeт c pyкoвoдcтвa зaнятocть втopocтeпeнными зaдaчaми и cнижaeт cтeпeнь бюpoкpaтизмa

Создание любой организации или подразделения начинается с организационного проектирования. Суть последнего состоит в определении их будущей структуры, системы управления, технологических, административных, информационных взаимосвязей между элементами, наиболее рационального варианта разделения труда и пр. Структура организации должна отвечать ее стратегии. Формирование стратегии с точки зрения организованности от общего к частному. На этой основе структура строится по следующим принципам:

— выделение блоков, обеспечивающих основные направления деятельности в соответствии с вертикальным и горизонтальным разделением труда. На этой базе строятся линейные и штабные полномочия.

— определение соотношения основных полномочий, делегирование отдельных полномочий, формирование цепи команд, отслеживающих оптимальную специализацию исполнителей;

— определение должностных обязанностей исполнителей; структуры организаций многообразны. Условно их можно подразделить на 3 основных вида.

1. Бюрократическая структура. Основные характеристики: высокая степень разделения труда; развитая иерархия управления; большое количество норм и правил; длинная цепь команд; четкое разграничение полномочий.

Негативные стороны — негибкость и неспособность адаптации к изменению внешней Среды.

2. Департаментализация. Основными факторами, определяющими структуру этого типа являются: масштаб, характер работы (узкая или широкая специализация); позиция на рынке; вид продукции (наукоемкая, традиционная и пр.). с учетом этого происходит департаментализация, то есть деление структуры на составляющие.

Деление происходит по различным критериям.

Функциональная структура формируется по функциям, выполняемым подразделениями. Выделяются функция производства, обращения (поставки сырья, сбыт готовой продукции и пр.). преимущества такой структуры в конкретной ответственности каждого подразделения, сокращении издержек, хорошей координации. Недостаток: эффективность работы такой структуры резко падает с увеличением числа функции, либо с их изменением.

Продуктовая структура ориентирована на конкретный продукт или услуги. Хорошо решает вопросы обновления ассортимента и реагирования на изменение спроса. Недостатками является дублирование работы подразделений и их оптимальные размеры, а также неоптимальное использование мощностей и ресурсов.

Структура, ориентированная на потребителя. Такие структуры применяются в случае однородности выпускаемой продукции или оказываемых услуг: специализированные магазины, гостиницы, издательства и т.д.

Региональная структура ориентирована на особенности и нужды конкретного региона (сбытовые организации, аудиторские). Из некоммерческих — суды, налоговые органы.

3. Адаптивные структуры. Они способны адаптироваться к изменениям внешней Среды. Основные их виды:

Проектная — временная структура, объединяющая специалистов разного профиля для решения конкретной задачи (проекта).

Матричная — структура, в которой объединяются особенности временной и постоянной структур. В ней конкретные исполнители имеют двойное подчинение — временное (линейное) на время выполнения проекта — руководителю проектом (как в проектной структуре) и функциональное — постоянному руководителю.

Крупные организации имеют структуры конгломератного типа, в которой переплетаются особенности разных структур.

Цели и принципы функции организации

Функция организации всегда направлена на деятельность человека, неизменного участника всех процессов, происходящих на предприятиях. Особенностью функции организации является то, что она обеспечивает не просто реализацию совместных действий людей, а целенаправленную, полезную деятельность индивидуума, исходя, прежде всего, из мотивов успеха группы, коллектива. Такие действия достигаются вследствие взаимосвязи индивидуальности и коллектива, при которой личность, в большинстве случаев, подчиняет личные интересы требованиям совместной (групповой) деятельности. Условия совместного труда вытекают из определения организации (предприятия) и ее свойств. Одно лишь свойство предприятия — наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели — уже указывает на необходимость организаторской деятельности. Функция организации как вид управленческой деятельности имеет свои цели и выполняется на основе собственных принципов.

Цель функции организации состоит в проявлении свойств (знаний, умений, навыков и др.) человека, обеспечивающих эффективность выполняемых действий или комплекса действий, ведущих к получению позитивного результата.

Независимо от того, будет ли менеджер осуществлять самоорганизацию своим действий, принимать коллективные или индивидуальные решения, организовывали процессы выполнения других функций управления, он должен ясно осознавать цель организационной деятельности, четко представлять возможности и последствия ee реализации. При этом менеджеру следует понимать, что организационная деятельность не выражается в воздействии на участников группы, а лишь создает необходимые условия для того, чтобы управленческое воздействие (регулирование) привело к желаемому результату. Коллективные действия могут наступить при оказании воздействия (приказа, распоряжения и др.), но эти действия не всегда приведут к эффективному результату. Чтобы такой результат можно было получить, необходимо еще чтобы совместные действия были надлежащим образом организованы.

Функция «организация» выражается в социально-трудовых и экономических отношениях, которые позволяют руководителю получить возможность предвидеть ході событий и целесообразно воздействовать на них. Как нам известно, эти отношения возникают между людьми, участвующими в реализации какого-либо конкретного процесса. Эффективность работы группы зависит от организации ее работы, т. е. от такого распределения действий исполнителей, при котором они не мешали бы друг другу, а одни действия переходили бы в другие действия, что в общем гарантировало бы эффект коллективных действий.

Принципы функции организации.

Для того, чтобы достичь целенаправленной полезной деятельности отдельных индивидуумов в коллективных действиях, труд их должен быть организован на основе таких принципов.

Принцип активного социально-трудового приспособления.

Согласно модели Портера-Лоулера, результаты, достигнутые работником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей человека, а также от осознания им своей роли в процессе труда. В свою очередь, эти переменные будут проявляться в зависимости от степени приспособления выполняемой работы к личным интересам работника. Активные потребности движут им в ходе трудового процесса. Степень организации труда работника в группе будет определяться тем, насколько он сумеет приспособить и активно изменить среду в своих интересах. Именно принцип социально-трудового приспособления является наиболее характерным в организации коллективного трудового процесса.

Сложности процесса организации совместного труда работников проявляется в том, что:

а) у каждого работника есть собственные потребности, и мотивировать их труд будут разные факторы;

б) со временем потребности работников меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая оказала действие один раз, будет эффективно работать все время. Менеджеры, занятые организацией труда других людей, должны обеспечивать возможности для удовлетворения потребностей работников, действующих в группах.

Чтобы ясно понимать принцип социально-трудового приспособления и правильно им пользоваться, надо постоянно учитывать не только положительную, но и отрицательную стороны:

а) приспособление человека к ситуации не возникает само собой и сразу. Оно возникает из неприспособленности;

б) механизм сотрудничества человека в группе ее устраняет и затем создает приспособление.

Менеджер, организовывая выполнение какого-то решения, подбирает подходящих людей и распределяет среди них обязанности. Исполнители, получая задание, не сразу устанавливают соответствие порученной работы личным интересам. Они в этот момент испытывают неприспособленность. Попав в группу, человек, чаще всего, меняет индивидуальные первоначальные потребности, приспосабливая свои интересы к интересам группы. Группа в целом влияет на поведение отдельной личности и этим создает приспособление. Из этого принципа следует, что организовывать работу проще в постоянно действующей группе, где проявляется свойство сплоченности. В таких группах активное изменение среды и социально деятельное приспособление происходит не в интересах индивидуальных потребностей, а групповых, которые легче учитывать при организации работы группы. Методы достижения успешной деятельности обусловлены также необходимым организационно-коллективным мышлением. Организация совместного труда требует правильного установления уточненного состава действий (конкретных работ), способа последовательности в выполнении действий и обеспечения общего взаимопонимания членов группы по конечному результату их деятельности.

Принцип результативного действия.

Данный принцип предусматривает необходимость выработки критериев оценки качества индивидуального труда в коллективных процессах.

Работа человека не только организовывается, но и контролируется. Поэтому менеджер, определяя задание каждому исполнителю в группе с целью осуществления действенного контроля над их выполнением и обеспечения успешной деятельности, должен установить критерии удовлетворительной работы.

С одной стороны, в качестве таких критериев могут быть стандарты, определяемые на стадии планирования, с другой стороны, менеджер должен установить собственные критерии в отношении требований, предъявляемых ко всем членам группы. Исходя из того, что поведение каждого члена группы индивидуально, менеджеру нужно уточнять требования к результатам действия каждого работника. Результативного действия от каждого исполнителя в группе можно ожидать только тогда, когда менеджер выдает задание исполнителю индивидуально, а не ограничивается доведением общего задания до сведения группы в целом, а также устанавливает показатели удовлетворительной оценки работы отдельного индивидуума.

Принцип системной деятельности.

Этот принцип проявляет себя в специфической форме полезного дополнительного результата, получаемого за счет организационной кооперации усилий исполнителей. Организация коллективной деятельности выражается не только в определении конкретных заданий исполнителям, но и в кооперации усилий исполнителей и ресурсов, которыми они наделяются для выполнения порученной работы.

Дополнительный (синергический) полезный результат получается вследствие соблюдения менеджером, ответственным за организацию коллективных действий, требований первых двух принципов (приспособления, результативного действия), четкого осознания конечного результата и видения пути его достижения. Организованные коллективные действия, обеспечивающие полезный дополнительный результат, выражаются:

а) в ясной формулировке и определении функционально связанных действий исполнителей;

б) в установлении причинных отношений в этой деятельности. Организация коллективного труда направлена на одновременные (параллельное последовательное) отдельные (конкретные), но взаимосвязанные действия исполнителей, обеспечивающие более высокие общие результаты (эффект синергии), чем суммарный результат их индивидуальных действий. Чтобы добиться такого результата, необходимо надлежащим образом синхронизировать совместные действия, т. е, чтобы подбор исполнителей был правильным, цели и средства были согласованы, исполнители ясно представляли смысл своих действий и конечный результат совместных действий.

Принцип взаимоотношения полномочий.

Данный принцип определяет правила специфического вида организационной деятельности — делегирования полномочий. Специфика делегирования полномочий как вида организационной деятельности выражается в следующем:

а) полномочия делегируются должности, а не индивидууму;

б) полномочия определяют право, ответственность и обязанности должное относительно использования ограниченных ресурсов предприятия и направления усилий (т. е. организации действий) некоторых ее работников (групп) на решение определенных задач;

в) делегирование полномочий представляет собой акт, который превращает человека, занимающего определенную должность, в руководителя, имеющего право организовывать труд других людей (подчиненных);

г) в отличие от других видов организационной работы, полномочия определяются на конкретный период один раз и, как правило, закрепляются должностной инструкцией, изложенной в письменном виде.

Принцип взаимоотношения полномочий связывает отношения вышестоящих руководителей с руководителями низшего уровня в части передачи им определенных задач управления для самостоятельного решения. Так как ответственность не делегируется, то руководитель, делегировавший свои полномочия, имеет право контроля над правильным использованием полномочий руководителем, которому они делегированы.

Принцип экономизации действий.

Организация как функция управления распространяется не только на синхронизацию действий групп исполнителей и делегирование полномочий, но и на индивидуальную организацию труда менеджера.

Этот принцип вытекает их Закона экономии времени — всеобщего экономического закона всех способов производства. Он определяет правила эффективного (экономического) использования рабочего времени менеджера. Фактор времени — это ресурс, который подлежит организации его использования. Чем менее эффективно мы его используем, тем дороже он нам обходится.

Менеджер должен ясно и четко себе представлять и помнить, что организация его личного труда тесным образом связана с организацией многих процессов управления в подчиненном ему коллективе и существенно влияет на конечные результаты.

Организация труда менеджера должна удовлетворять требования экономичности, в соответствии с которыми возложенные на него обязанности должны выполняться с минимальными затратами времени и наиболее рациональными способами.

9. Организация как функция менеджмента

Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач.

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

2. Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления: установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования; распределение ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделении, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организационная структура направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

Организационная структура фирмы и ее управление постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями. Важнейшими факторами, вызывающими необходимость проведения структурной перестройки компаний, являются следующие:

— ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием научно технического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции;

— интенсивное внедрение наиболее передовых технологий;

— систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе активного использования компьютерной техники.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

2. Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Классификация организационных структур.

1. Организационная структура по продукту.

Предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделении — производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов. При этом

предполагается специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями. Функциональные службы производственных отделений одновременно поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, получая от них указания по всем вопросам проведения единой политики и координации деятельности в рамках фирмы в целом..

Поскольку производственное отделение само выступает центром прибыли, оно осуществляет не только финансовый, но и оперативный контроль за деятельностью предприятий во всемирном масштабе. Этот контроль часто реализуется путём совместных или переплетающихся директоратов дополняется поездками руководителя производственного отделения на конкретные дочерние предприятия.

2. Организационная структура по региону.

Предполагается, что управленческая ответственность за деятельность ТНК распределяется между самостоятельными подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру деятельности могут выступать как производственные отделения и быть центром прибыли и ответственности. Они осуществляют коорди-нацию деятельности дочерних и производственных компаний по всем видам продуктов. Подразделение возглавляет распорядитель, который подчиняется непосредственно высшему руководству и осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами. Он может иметь в своем подчинении управляющих отдельными отделами.

3. Смешанная структура.

Предполагает сочетание различных типов организационных структур управления.

Наиболее распространено сочетание отраслевого и регионального принципов при построении организационной структуры. Эта структура наиболее распространена. Это отражает общие закономерности развития процесса производства в современных условиях, который требует комплексного подхода к формированию организационной структуры фирмы с учетом охвата всех сторон, направлений и сфер деятельности. В этих условиях сочетание отраслевого и регионального аспектов наиболее полно удовлетворяет потребностям развития фирмы.

Понятие организационной структуры

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления. В рамках структуры протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно, права и ответственность за их выполнение.

Организационная структура предприятия — средство достижения поставленных целей и задач. Работа над структурой должна начинаться с целей и стратегии. Структура следует стратегии и определяется ею, т.е. первая меняется тогда, когда меняется вторая.

Структура управления выражает форму разделения труда в сфере управления и оказывает активное воздействие на процесс функционирования системы управления. Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше результативность бизнеса.

Организационная структура управления не является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися условиями. Поэтому данные структуры отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. Важнейшие из них следующие:

— масштабы бизнеса (малый, средний, большой);

— производственные и отраслевые особенности бизнеса (производство товаров, услуг, купля-продажа);

— характер производства (массовый, серийный, единичный);

— сфера деятельности фирм (местный, национальны», внешний рынок);

— уровень механизации и автоматизации управленческих работ;

Типы структур управления.

На практике при типизации организационных форм управления должны объединяться два аспекта: учет типа структуры управления — функциональный, линейно-функциональный, программно-целевой, матричный и т. п.; отражение характеристик системы управления как целостности (механистической, органической, смешанной), которые некоторым образом (но не строго детерминированно) корреспондируются с типом структуры.

Рассмотрим типизацию организационных форм, основанную на единстве структуры управления и организационного механизма ее функционирования. Такая типизация, опирающаяся на выделение двух главных типов структур — линейно-функциональной и программно-целевой, достаточно хорошо приспособлена для решения проблемы формирования организаций как процесса рационального проектирования.

Самый простой тип структуры—это строго линейная. Она основывается только на отношениях “руководства—подчинения” и отражает самую общую ступень разделения управленческого труда — на отдачу приказов, распоряжений, указаний и на их исполнение. В чистом виде линейные структуры в наше время существуют лишь в небольших по масштабам организациях, выполняющих элементарные производственные функции или услуги с очень несложной технологией. На современных же предприятиях даже в первичных ячейках, основанных, казалось бы, на строго линейных отношениях (бригада, производственный участок), разделение и кооперация труда по управлению уже не укладываются в рамки прямого командования и подчинения.

В то же время линейная форма отношений руководитель— подчиненный как способ реализации организационного принципа единоначалия является обязательным элементом практически всех формальных структур. Объем и содержание полномочий линейных органов по распорядительству ресурсами в основном определяют такую важную характеристику системы управления, как уровень ее централизации. Последняя в свою очередь с учетом масштабов распорядительской деятельности обусловливает иерархическую декомпозицию объекта управления. В крупном производственном объединении (для отраслей со сложной технологией) число иерархических уровней прямого подчинения может достигать десяти: генеральный директор объединения — исполнительный директор объединения — директор завода — заместитель директора завода по производству — начальник производственного отделения (корпуса) — начальник цеха—начальник смены—начальник участка—старший мастер — мастер (бригадир) — рабочий. Естественно, что при такой многоуровневой иерархической декомпозиции системы на каждом из уровней могут применяться самые разные формы разделения и кооперации управленческого труда, что приводит к возникновению всевозможных “смешанных” организационных форм.

Следующим этапом в эволюции формальных организационных структур управления явилось выделение исполнителей штабных функций при руководителях, к которым относились лица или подразделения, осуществляющие анализ ситуаций и постановку проблем, генерирование и оценку альтернатив их решения и т. и. В таких структурах производственные исполнители и штабные подразделения подчиняются только своему вышестоящему руководителю, никаких других видов отношений (по крайней мере, формально) не допускается. В связи с этим такие структуры называются линейно-штабными.

В современных организациях, особенно крупных, широ используются разные виды штабных подразделений (экономические лаборатории, отделы анализа и прогнозирования и т.п.). При высших уровнях руководства создаются также коллегиальные штабные органы из руководителей и специалистов, которые, как правило, не освобождаются от своих основных обязанностей. Это советы директоров, специализированные управленческие комитеты, научно-технические советы и т. п.

Высокий уровень разделения и кооперации труда в управлении крупными производственно-хозяйственными системами, сопровождающийся формированием разветвленного и разнообразного функционального аппарата, обусловил возрастание роли и расширение сферы влияния штабных органов. В то же время увеличение сложности разрабатываемых решений и связанных с этим объемов работы приводит к возникновению между звеньями организационной структуры комбинированных отношений, которые уже не являются строго линейно-штабными. Анализ причин и последствий проявления обеих тенденций показывает, что они отражают объективные закономерности современного организационного развития и искусственно сдерживать их развитие нецелесообразно.

Разделение управленческого труда по принципу его функциональной специализации оказалось одним из наиболее коренных совершенствовании организации управления. Суть его состояла в выделении ответственности за выполнение отдельных функций управления, в специализации звеньев управленческого аппарата при выполнении каждой функции и более или менее глубокой иерархической структуризации этих звеньев, зависящей от содержания, сложности и объемов выполняемых работ.

В литературе нередко рассматриваются модели строго функциональных структур, когда между высшим и низовым уровнями руководства отсутствуют линейные отношения единоначального распорядительства, а формируются лишь перекрестные функциональные связи. Однако в многоцелевых социально-экономических системах даже очень небольшого размера такой подход приводит к возникновению огромного объема координационной работы на уровне главного руководителя, что практически лишает функциональную структуру всех ее преимуществ. Поэтому такие структуры в чистом виде распространения не получили. В СССР после безуспешных попыток их применения от такого подхода отказались уже в 30-х годах. Однако в чистой форме функциональные структуры находят применение и в современных условиях. Наиболее целесообразно и эффективно их использование в высших эшелонах руководства (например, на уровне всесоюзных или республиканских промышленных объединений)

В наиболее универсальной форме принцип функциональной специализации, не вступая в противоречие с принципом единоначалия, реализуется в линейно-функциональных структурах. Их наиболее существенная характеристика состоит в том, что общее распорядительство ресурсами и целеполагание входят в полномочия линейных руководителей, а управление процессами достижения поставленных целей в рамках выделенных ресурсов и некоторых других ограничений возлагается на руководителей функциональных служб и подразделений.

• Универсальность такого подхода позволяет обеспечить требуемое разнообразие организационных форм для организаций и их подсистем любых масштабов, сложности, уровней централизации. Увеличение масштабов, номенклатурного и функционального разнообразия (диверсификации) деятельности производственных организаций в 50—60-х годах привело к возникновению такой модификации линейно-функциональных структур, когда управленческий аппарат структурируется уже не по функциям управления, а по выделению самостоятельных производственных объектов (отделений) в рамках крупной хозяйственной организации.

Для такой структуры так называемого “дивизионального” типа характерно образование отделений, специализирующихся на производстве однородной группы изделий и услуг (продуктовая ориентация), на освоении нового вида производства, коренном изменении технологии или других нововведениях (инновационная ориентация), на ведении производственно-хозяйственных операций в заданном регионе (территориальная ориентация). Территориальная ориентация при этом может тесно сочетаться с продуктовой, инновационной или целевой.

В советской экономике существуют многообразные формы организации общественного производства, обеспечивающие дивизиональное построение систем управления. Так, на уровне руководства отраслями (в рамках министерств) в качестве отделений могут рассматриваться всесоюзные промышленные объединения, как правило, специализирующиеся по продуктовому признаку, и республиканские промышленные объединения, ориентированные как по продуктовому, так и по территориальному признакам. Внутри подотраслей в качестве отделений выступают производственные объединения и крупные предприятия (продуктовая и продуктово-территориальная ориентация) и научно-производственные объединения (инновационная ориентация).

Дивизиональная структура может применяться и внутри производственных объединений. Здесь в качестве отделений обособляются не только продуктовые производственные звенья (заводы-филиалы, производства с замкнутым циклом), но и получающие относительную самостоятельность обслуживающие подразделения—транспортные, ремонтные, заготовительные, сбытовые, проектные. Они наделяются ответственностью за достижение поставленных целей и правами распорядительства ресурсами, могут вступать в хозяйственные отношения как с другими отделениями, так и с внешними организациями, становятся самостоятельными хозрасчетными единицами, что является главным признаком их превращения в отделения. Такие структуры имеют, например, объединения в автомобильной промышленности, сельскохозяйственном машиностроении и в некоторых других отраслях’.

Важным свойством дивизиональных структур является формирование внутри каждого отделения собственного функционального аппарата управления, находящегося в более или менее тесном взаимодействии с центральным штабным и функциональным аппаратами. Если учесть еще и сложную производственную кооперацию входящих в состав подсистемы звеньев, то становится очевидным, насколько возрастает в современных крупных организациях сложность построения отношений и связей но управлению производственно-хозяйственной деятельностью.

В этой связи возникает потребность в создании более эффективных форм координации межфункциональной деятельности, что служит важной причиной выделения в качестве самостоятельных объектов управления комплексных целевых межфункциональных программ (проектов) и межотраслевых комплексов, ориентированных на общие цели. В связи с этим можно назвать еще один общий признак классификации организационных структур—по объекту управления, согласно которому выделяются:

а) структуры управления организационно-обособленными производственно-хозяйственными системами (отраслями, объединениями, предприятиями, учреждениями и организациями);

б) структуры управления целевыми межфункциональными программами и межотраслевыми комплексами .

Структуры управления организациями и целевыми программами сосуществуют, взаимодополняют друг друга, а не исключают одна другую. И в то же время можно предложить известную типизацию организационных структур программно-целевого управления.

К традиционным формам управления межфункциональным и межотраслевым взаимодействием можно отнести централизованное и координационное программное управление.

Централизованные (линейно-программные) системы управления целевыми программами и межотраслевыми комплексами характеризуются полным подчинением всех основных участников программы единому органу линейного руководства, в результате чего целевая система управления программой составляет отдельное звено в общей производственно-хозяйственной системе управления. Полная передача исполнителей программы или компонентов межотраслевого комплекса в линейное подчинение одному органу позволяет назвать такого рода структуру

При создании такой системы в виде отдельной производственно-хозяйственной организации, полностью осуществляющей целевую программу, допускается использование всех рассмотренных выше вариантов организационных форм управления— от строго линейных до более сложных видов линейно-функциональных. Программно-целевые структуры централизованного типа распределением ответственности, высокой эффективностью управленческого механизма. Однако в каждой из них, как правило, должны быть созданы все функциональные и обслуживающие подсистемы, но это дублирование делает структуру

Программно-целевые структуры координационного типа характеризуются назначением (созданием) в действующей линейно-функциональной структуре головных организаций (подразделений) или других специальных координационных органов, которые согласовывают межфункциональные (межотраслевые) взаимодействия исполнителей программы по горизонтали на основе информационно-регулирующей деятельности, организации совместного принятия решений по программе, контроля за выполнением утвержденных планов ее осуществления и т. п. Полномочия таких органов по воздействию на исполнителей программы образуются в результате их делегирования со стороны высших линейных руководителей системы (министра, начальника промышленного объединения, генерального директора производственного объединения и др.). Но правами непосредственного распорядительства координационные органы управления программой при этом не наделяются. Такой тип координации практически не создает нового класса структур управления программами, а лишь несколько перераспределяет функции управления между сложившимися звеньями аппарата управления. Большое значение в нем имеют гибкие, неформальные взаимоотношения между координатором программы и ее исполнителями.

Вместе с тем благодаря простоте организационного механизма и высокой адаптивности координационные формы программного управления применяются наиболее широко. Но они не являются сильным организационно-управленческим инструментом, так как незначительно разгружают высших руководителей от оперативного управления программами и с трудом могут влиять на предотвращение нарушений в ходе их выполнения, вызванных нерациональным использованием ограниченных ресурсов, выделенных на программу. ‘Создание структур координационного типа наиболее целесообразно для тех программ, в которых слаба производственно-технологическая кооперация исполнителей и где достаточно координировать их планы и распределение ресурсов между ними.

Качественно новой формой координации межфункциональной и межотраслевой деятельности являются матричные структуры, которые применяются в условиях высокой степени кооперации. Они основаны на создании особого механизма взаимодействия линейно-функциональных и программно-целевых подсистем аппарата управления, опирающихся на сбалансированное разделение ответственности, прав и функций между элементами обеих систем.

Главная особенность структур матричного типа состоит в обязательном выделении конкретного лица—руководителя программы или органа, наделенного всей полнотой ответственности за достижение цели программы и значительными правами распорядительства, которые делегируются ему вышестоящим руководством.

Адаптивная структура управления характеризуется слабым или умеренным использованием формализации правил и процедур, децентрализацией и участием специалистов в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.

Структуры органического типа целесообразны, когда имеется сложно динамичное внешнее окружение. К структурам организации этого типа относятся проектные структуры управления, бригадные и ряд других.

Проектная структура — структура, нацеленная на обеспечение управления параллельным выполнением в организации крупных проектов или работ (освоение новой продукции, моделирования производства и т.д.).

Проектная структура — это временный орган управления, создан-1й для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы гь в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта.

Бригадная структура является одной ил разновидностей структур органического типа. Ее основу составляет бригадная форма организации труда и производства, получившая в последнее время наиболее полное использование благодаря следующим факторам:

— ускорению процессов обновления продукции и технологий;

— ориентации организации на небольшие по емкости рынки;

— повышению требований к качеству обслуживания потребителе м ускорению времени выполнения заказов.

Матричная структура представляет собой решетчатую организационную схему, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. При матричной структуре персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов пли специальных штабов, советов н т.п. которые образуются для руководства отдельными разработками, проведения специальных работ.

Матричная структура управления сохраняет преимущества как линейно-функциональной, так и проектной структур. Она нацелена на взаимную согласованность работы всех подразделений организации для достижения целей различных проектов. Это упрощает координацию выполнения работ и создает предпосылки для наиболее квалифицированного выполнения отдельных функций. Структура обладает значительной гибкостью, поскольку упрощается перераспределение персонала для выполнения первоочередных работ.

Таким образом, главным принципом организации матричной структуры является широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикалью образуются в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных пул-разделений.

Discovered

Функция организации в системе управления

Организация как функция управления

Организация — это стадия управления, которая связана с разработкой и осуществлением рационального сочетания элементов производства при их развитии в пространстве и времени. Это обеспечение необходимыми ресурсами и создание реальных условий для достижения запланированных целей.

Организация является второй функцией управления, задачей которой является формирование структуры управления, а также обеспечение всем необходимым для работы — персоналом, материалами, оборудованием, финансовыми ресурсами и т.д. Организовать — это означает разделить на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи посредством распределения ответственности и полномочий, а также установления взаимосвязи между различными видами работ.

В любом плане, который создаётся в организации, всегда присутствует стадия организации, то есть создания реальных условий для достижения запланированных целей. Часто это требует перестройки структуры производства и управления с тем, чтобы повысить их гибкость и адаптивность.

Другая, не менее важная задача организации — это создание условий для формирования такой культуры в организации, которая характеризуется высокой чувствительностью к изменениям, научно-техническому прогрессу, общим для всей организации ценностям. Главное здесь — работа с персоналом, развитие стратегического и экономического мышления в сознании руководителей, поддержка работников предпринимательского склада, способных к творчеству, нововведениям, риску, ответственности за решение проблем предприятия.

Разделение труда

Важным фактором повышения результативности менеджмента является разделение труда менеджеров, то есть специализация управленческих работников на выполнении определённых видов деятельности, разграничение их полномочий, прав и сфер ответственности. В соответствии с этим в организации выделяют следующие виды разделения труда профессиональных управленцев: функциональное, структурное, технологическое, профессионально-квалификационное.

Функциональное разделение труда основывается на формировании групп работников управления, выполняющих одинаковые функции менеджмента: планирование, организацию, контроль и тому подобное.

Структурное разделение труда строится исходя из следующих характеристик объекта: организационная структура управления, масштабы, сферы деятельности, отраслевая или территориальная специфика. Общие черты специализации касаются, прежде всего, вертикального и горизонтального разделения труда менеджеров.

Вертикальное разделение труда базируется на выделении трёх уровней управления — низового, среднего и высшего.

Горизонтальное разделение труда характеризуется разделением труда менеджеров на функции на одном уровне управления. Функциональная структура работ на каждом уровне неодинакова.

При движении от низового уровня до высшего увеличивается число и сложность задач по составлению планов и организации всей работы предприятия, повышается значение контрольной функции. На нижнем и среднем уровнях менеджеры занимаются координацией совместной деятельности людей, поэтому эта функция, наряду с мотивировкой, становится наиболее важной.

Технологическое и профессионально-квалификационное разделение труда менеджеров учитывает виды и сложность выполняемых работ. По этим критериям в аппарате управления выделяют три категории работников: руководители, специалисты и служащие. С точки зрения технологии процесса управления задачи руководителей сводятся к принятию решений и организации их практической реализации, специалисты осуществляют проектирование и разработку вариантов решений, а служащие занимаются информационным обеспечением всего процесса.

Содержание централизованной и децентрализованной формы управления

Важнейшими принципами управленческой деятельности являются принципы централизации и децентрализации, которые являются основой организационных форм управления.

Централизованная форма управления предусматривает осуществление руководства хозяйственной деятельностью предприятий, поступающих из одного центра, жёсткую регламентацию и координацию их деятельности, полное отсутствие у них хозяйственной самостоятельности.

Организационная форма управления фирмой считается централизованной, когда:

  • функциональные подразделения играют более важную роль, чем производственные отделения;
  • существует значительное число функциональных служб (отделов);
  • при мощном производственном и сбытовой аппарате сбытовая сеть производственных подразделений находится в подчинении центрального отдела сбыта;
  • функциональные отделы центрального аппарата материнской компании осуществляют функциональный контроль над подразделениями по продуктам, производственными предприятиями и сбытовыми подразделениями.

Преимущества и недостатки централизации в управлении рассмотрены в таблице.

Характеристика централизации в управлении

Эффективно используется центральный аппарат

Задерживается повышение квалификации менеджеров

Децентрализованная форма управления предполагает создание внутри фирмы производственных подразделений, пользующихся полной хозяйственной самостоятельностью, то есть наделённых широкими полномочиями как в сфере производства, так и в сфере сбыта, и которые несут ответственность за получение прибыли.

За администрацией сохраняются функции контроля над оперативной деятельностью подразделений, координация их работы и определение основных направлений для обеспечения эффективности и прибыльности деятельности компании, а также осуществление перспективного планирования. Обычно на производственные подразделения возлагается ответственность за организацию производственно-сбытовой деятельности. Каждое производственное подразделение самостоятельно финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми третьими лицами. Степень децентрализации управления определяется степенью предоставления полномочий или прав принятия самостоятельных решений управляющим отделением.

Децентрализация может быть:

  1. вертикальная — передача права принимать решения вниз по уровням;
  2. горизонтальная — передача права принимать решения подчинённым.

Делегирование — это передача задач, власти, ответственности. Это — постановка цели перед подчинённым и одновременно предоставление ему средств её достижения и ответственности за качество результатов.

  1. чётко определять уровень выполнения и необходимые действия;
  2. определять время отчёта о результатах;
  3. информировать коллектив, на который распространяется делегируемая власть;
  4. обеспечивать подчиненного необходимой информацией;
  5. оценивать сроки, а не средства достижения результата;
  6. делегировать последовательно, а не только скучные или срочные задачи;
  7. предоставлять подчиненному возможность для выбора делегируемых задач.

Делегирование полномочий может быть четырёх типов:

  1. Полное делегирование — подчинённый выполняет работу и несёт ответственность за неё. Начальник не втянут в работу.
  2. Ограниченное делегирование — подчинённый выполняет работу и совместно с начальником несёт ответственность за неё.
  3. Нулевое делегирование — подчинённый выполняет работу, но ответственность за неё несёт начальник.
  4. Делегирование наоборот — подчинённый перекладывает работу на начальника.

Уровни управления

Всех руководителей организации традиционно делят на три категории. Социолог Талкотт Парсонс рассматривает эти три категории с точки зрения функции, выполняемой руководителем в организации.

Согласно определению Парсонса, лица на техническом уровне в основном занимаются ежедневными операциями и действиями, необходимыми для обеспечения эффективной работы без срывов в производстве продукции или оказании услуг.

Лица, которые находятся на управленческом уровне. в основном занимаются управлением и координацией внутри организации, они согласовывают разнообразные формы деятельности и усилия различных подразделений организации.

Руководители на институциональном уровне занимаются в основном разработкой долгосрочных (перспективных) планов, формулированием целей, адаптацией организации к различного рода переменам, управлением отношениями между организацией и внешней средой. а также обществом, в котором существует и функционирует данная организация.

Более распространённый способ описания уровней управления состоит в выделении руководителей низового звена, или операционных управленцев, руководителей среднего звена и руководителей высшего звена.

Руководители низового звена (операционные руководители) — это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими. Младшие начальники в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих задач, отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов. К руководителям низового звена относятся мастер, мастер смены, заведующий отделом.

Руководители среднего звена координируют и контролируют работу младших начальников. Типичными должностями являются: заведующий отделом (в бизнесе), декан, управляющий сбытом по региону или по стране и директор филиала. Характер их работы в основном определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом.

Руководители высшего звена отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации. Особенностью деятельности является напряженный темп и огромный объём работ, а также то, что работа руководителя высшего звена не имеет чёткого завершения. Типичные должности руководителей высшего звена в бизнесе — это председатель Совета, президент, вице-президент корпорации.

Другие статьи:

Навигация по записям

Организация как функция менеджмента

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

1.Разделение труда и необходимость координации

Успешное функционирование любого предприятия во многом зависит от разрешения двух важнейших вопросов: разделение труда на отдельные операции между работниками и координация действий этих работников.

В менеджменте выделяется пять координационных механизмов, раскрывающих, в основном, способы, посредством которых организацией согласовывается деятельность сотрудников. Это взаимное согласование, прямой контроль, стандартизация рабочих процессов, стандартизация выпуска и стандартизация квалификации.

Разделение труда в организациях одного типа, как правило, не сильно отличается и довольно конкретно определено, так как оно обусловлено характером труда и применяемым способом производства. Так, например, разделение труда на промышленных производственных предприятиях подразумевает разделение организации на подразделения, занимающиеся производством, закупками, сбытом, а также на вспомогательные и обслуживающие подразделения. Способ разделения труда между сотрудниками также типичен, и, имея представление о соответствующей отрасли, по названию должности можно довольно точно угадать гамму всех обязанностей конкретного сотрудника.

Вместе с тем координация действий по реализации этих операций — намного более вариативная и неопределенная работа. В связи с этим координация и является одной из основных функций менеджера. Проблема выбора и комбинирования механизмов координации — постоянная тема управления и, следовательно, неисчерпаемый поток работ для управленцев.

Например, даже такой простой вопрос, как ксерокопия отчета, может быть скоординирован множеством способов. На одном предприятии достаточно позвонить ответственному лицу и сказать: «Мне нужно сделать копию отчета», на другом — нужно подать заявку непосредственному руководителю, который включит вашу заявку в общую заявку и передаст на утверждение вышестоящему руководителю, и только после этого ответственный работник сделает копии документов для всего вашего подразделения, включая и ваш отчет.

В менеджменте выделяется пять координационных механизмов, раскрывающих, в основном, способы, посредством которых организацией согласовывается деятельность сотрудников. Это взаимное согласование, прямой контроль, стандартизация рабочих процессов, стандартизация выпуска и стандартизация квалификации.

Проекты по управленческому консультированию и организационному развитию обычно направлены на совершенствование собственно координационных механизмов в компании. На практике довольно часто встречаются ситуации, когда менеджеры компании, а иногда и привлеченные консультанты полагаются исключительно на один способ координации (по их мнению — «универсальный»), внедрив или усовершенствовав который они рассчитывают решить все проблемы организации. Как правило, это выражается в виде высказываний следующего вида:

«Необходимо просто сделать подробные инструкции, в которых будет конкретно указано, кто, что, когда и как должен делать. В таком случае у нас будет обеспечен порядок. У нас должны быть инструкции на все, что делается на предприятии, чтобы любой человек мог прийти и, прочитав инструкцию, любую работу сделать правильно». Здесь мы видим возведение в абсолют стандартизации рабочих процессов;

«Главное в работе руководителя — думать за всех своих подчиненных; если он правильно ставит задачи, постоянно контролирует ситуацию, стыкует процессы на разных фронтах, корректирует действия подчиненных — тогда все происходит правильно» — по этому высказыванию понятно, что руководитель верит в прямой контроль как универсальный способ координации.

Проблема заключается в том, что:

· во-первых, среди основных координационных механизмов нет единственно правильного и подходящего на все случаи жизни для всех процессов, происходящих в организации;

· во-вторых, ни один из этих координационных механизмов без использования остальных не может обеспечить эффективную деятельность организации — речь идет о некоем балансе, их комбинации.

Рассмотрим каждый из этих координационных механизмов, их актуальность в различных ситуациях, а также способы, с помощью которых их можно внедрить и использовать.

Взаимное согласование обеспечивает координацию труда благодаря простому процессу неформальных коммуникаций. При взаимном согласовании контроль над процессом труда, включая планирование, выбор способов действий, распределение обязанностей, корректировку, осуществляется самими работниками.

Этот механизм — самый простой, стихийно возникающий, и он всегда используется в малых организациях с простой структурой. В частности, это основной механизм координации в малом бизнесе, особенно на первых этапах его развития, когда организация состоит из 2-10 человек, а организационная структура, субординация и рамки полномочий еще жестко не обозначены. Этот механизм координации можно в явном виде наблюдать и в процессе тренингов, когда группе дается некое самостоятельное задание, выполнение которого неизменно начинается с того, что участники договариваются о способе его выполнения и в процессе работы свободно обмениваются предложениями и соображениями по текущим действиям.

Как ни удивительно, но данный механизм применяется и в более сложных условиях, когда нельзя изначально запрограммировать содержание труда и централизованно руководить процессом в силу неопределенности начальных условий, способа выполнения, необходимости уникальной квалификации членов рабочей команды.

Например, точно так же может координироваться работа временного научно-исследовательского коллектива. На первых этапах проекта никто не знает наверняка, что и как следует делать, — это знание приходит по мере развертывания рабочего процесса.

В группе разработки программного обеспечения взаимное согласование также может являться базовым механизмом координации, и от умения сотрудников приспосабливаться друг к другу зависит успех проекта.

Программы организационного развития, направленные на развитие этого координационного механизма, как правило, предпочитают организационные консультанты и руководители, которые относятся весьма уважительно к психологии. Такие программы подразумевают мероприятия по развитию неформальных взаимоотношений внутри организации, формирование ориентированной на взаимопомощь и инициативу корпоративной культуры, позитивной морально-психологической атмосферы, которая способствовала бы более свободному общению внутри организации.

Для этого могут использоваться такие методы и инструменты, как диагностика взаимоотношений между членами организации, различные тренинги, внедрение практики общих собраний, организация корпоративных мероприятий. При планировании программ организационного развития, направленных на совершенствование неформальных рабочих коммуникаций, необходимо учитывать следующее:

· на предприятиях, в организациях среднего и большого размера взаимное согласование не будет являться основным координационным механизмом — оно может выполнять лишь вспомогательную роль, то есть повышать эффективность работы в отдельных ситуациях. В редких случаях целесообразно строить программу организационного развития целиком на развитии этого координационного механизма;

· если у работников налажены неформальные коммуникационные отношения, это еще не значит, что они будут лучше трудиться. Довольно распространены примеры, когда в результате множества тренингов и корпоративных мероприятий между работниками складываются чудесные отношения, но это никак не отражается на эффективности рабочей деятельности. Программа должна предусматривать и создание основы для использования взаимного согласования в рабочем процессе — например, за счет внедрения практики работы во временных группах из сотрудников разных подразделений;

· развивать неформальные коммуникации нужно в тех областях, где это необходимо. Довольно типичной ошибкой является организация такого рода мероприятий отдельно для разных функциональных подразделений. Обычно дефицит согласованности в действиях наблюдается не внутри подразделений, а между ними, и развивать неформальные коммуникации было бы целесообразно, чтобы как-то компенсировать именно эту сложность. Например, если в организации применяются элементы матричной структуры и функциональные подразделения (закупка, производство, сбыт) внутри себя делятся по продуктовым направлениям, то, вероятно, более актуально развивать неформальные коммуникации именно по продуктовым направлениям, то есть между соответствующими частями функциональных подразделений.

Люди, работающие бок о бок в небольших группах, приспосабливаются друг к другу, как правило, неформально, и для них самой удобной формой координации является взаимное согласование, взаимное приспособление. Однако с увеличением числа членов группы координировать процесс труда неформальными способами становится все труднее. Возникает необходимость в лидере.

Контроль над деятельностью группы переходит к одному человеку, оптимальным механизмом координации становится прямой контроль.

Этот механизм основан на гипотезе, что основным организующим механизмом в организациях является формальная структура, документально подтвержденные, официальные отношения между членами организации и формальные полномочия, то есть прямой контроль в организации.

В качестве основных принципов этой гипотезы можно выделить:

· единство командования, единоначалие, то есть каждый «подчиненный» получает указание лишь от одного «начальника», которому непосредственно подчинен;

· правильно выстроенная скалярная цепочка, то есть прямая линия команд от высшего руководителя через подчиненных ему менеджеров к рабочим; создание непротиворечивой ступенчатой цепочки полномочий с помощью процесса делегирования;

· нормальный объем полномочий, учитывающий норму управляемости, подразумевает, что предельное число сотрудников, находящихся в подчинении, и количество функций не должно превышать некое разумное количество. Нормой управляемости многими известными менеджерами считается подчинение в 6-10 человек.

Прямой контроль обеспечивает координацию за счет того, что ответственность за работу других людей, определение заданий для них и наблюдение за правильностью их действий возлагаются на одного руководителя.

Этот механизм координации подразумевает, что руководитель единолично координирует все ключевые операции, совершаемые в его подразделении, выбирает тактику и способы действий, осуществляет перманентный контроль и корректировку, оставляя подчиненным лишь исполнение. В качестве примера координации, основанной на прямом контроле, можно привести небольшое частное предприятие, где принцип единоначалия и беспрекословного выполнения приказов и распоряжений позволяет достичь координированных и очень оперативных действий.

Программы организационного развития, ориентированные на совершенствование прямого контроля, обычно включают реформирование организационной структуры и начинаются с анализа формального деления полномочий сотрудников, соподчиненности в организации и фактического положения вещей. Задачей такой программы является создание схемы соподчинения, которая обеспечивала бы максимальную организационную эффективность.

Организационные преобразования по усилению прямого контроля актуальны прежде всего для крупных организаций, обладающих довольно сложной структурой.

Стандартизация рабочих процессов

Стандартизация рабочих процессов предполагает точное определение, спецификацию, программирование содержания труда.

В качестве примера можно привести инструкцию по сборке детского конструктора — с ее помощью производитель стандартизирует действия по сборке покупателями и, следовательно, может обеспечить правильную сборку.

При конвейерном производстве стандартизация процесса может программироваться самой производственной линией, работа на которой подразумевает жесткую последовательность действий: сотни раз в день работник перекладывает заготовки с тележки на лоток подачи автоматического станка, запускает выполнение операции, измеряет деталь после обработки и отбраковывает экземпляры, превышающие допуски, остальные перекладывает на конвейерную ленту. Его работу заранее скоординировали проектировщики этого оборудования.

Почти все организации стандартизируют и программируют свои действия за счет исчерпывающих описаний всех процессов. Программы организационного развития, направленные на стандартизацию труда, довольно популярны. Как правило, для обеспечения качественной стандартизации деятельности целесообразно выделять отдельную функциональную единицу — менеджера по качеству или отдел качества. Чтобы система стандартизации использовалась и развивалась вместе с организацией, целесообразно также проводить обучение руководителей всех уровней и основных специалистов.

При решении простых и однообразных задач предприятие может положиться на стандартизацию самого труда. Но необходимость выполнения более сложных задач заставляет организацию обратиться к стандартизации выпуска, то есть к спецификации результатов труда, оставляя выбор рабочего процесса за работником.

Под стандартизацией выпуска подразумевается спецификация результатов труда (к ним относятся, например, параметры изделия или норма выработки). Так, в компании с развитой филиальной сетью руководители филиалов могут согласовывать производственные планы с головной организацией. Их главная обязанность — ежеквартально обеспечивать определенный уровень производства продукции и прибыли, и как они этого добьются — их личное дело. Если экономист должен в определенный срок сделать факторный анализ прибыли, то выбор инструментария (формул, технических средств и т.п.) расчетов зависит от него.

В программах организационного развития, направленных на развитие этого координационного механизма, необходимо учитывать вид деятельности предприятия, конкретного подразделения или категории работников. Важно отметить, что стандартизация выпуска создает хорошую платформу для внедрения эффективной системы оплаты труда, действительно стимулирующей работников к эффективному труду.

Бывают случаи, когда предприятию требуется стандартизация как гарантия качества, но при этом стандартизировать труд или его результаты сложно. В этом случае может применяться стандартизация навыков и знаний (квалификации), то есть определение необходимого для участия в процессе труда уровня подготовки работников.

Данный механизм координации подразумевает, что если все работники обладают необходимым уровнем квалификации, то стандартизация рабочих процессов или результатов труда также достигается в значительной степени. Например, организации по автосервису берут на работу только дипломированных специалистов — это гарантирует, что когда инженер отправит автомобиль клиента на техническое обслуживание, техник сможет написать заключение по результатам обследования, а инженер потом сможет его понять. Человек же без специальной подготовки этого сделать не может. А когда инженер определит замену какого-либо узла автомобиля, ему не нужно объяснять слесарю, в какой последовательности это сделать, — уровень его квалификации подразумевает, что он сделает это точно так же, как и любой другой слесарь.

Типичным примером стандартизации квалификации является также принятая в вузах практика: чтобы преподавать, быть научным руководителем, руководить кафедрой, нужно обладать определенным званием или научной степенью.

Наиболее системный, но при этом затратный по ресурсам метод, обеспечивающий стандартизацию квалификации внутри организации, — это управление по компетенциям. Он подразумевает очень детальное исследование должностных позиций для выделения критериев квалификации, которые значимо отражаются на эффективности деятельности, создание системы их оценки и, при необходимости, развития.

Также к методам, направленным на стандартизацию квалификации, относятся создание корпоративного учебного центра, проведение регулярного корпоративного обучения. Используя стандартизацию квалификации, важно понимать: то, что сотрудник умеет делать, и то, что он делает фактически, — вещи нетождественные. Сотрудник не может делать то, чего он не умеет, но он легко может не делать того, что умеет. То есть стандартизация квалификации все же должна сопровождаться другим координационным механизмом — это может быть прямой контроль или стандартизация выпуска.

Типичным для предприятий розничной торговли примером будет то, что для обеспечения качественного обслуживания покупателей должна существовать не только система обучения продавцов, но и система стандартизации труда, которая может контролироваться.

Пять рассмотренных координационных механизмов можно представить в определенной приблизительной последовательности. По мере усложнения деятельности организации выбор базовых средств координации меняется: от взаимного согласования к прямому контролю и стандартизации рабочих процессов, стандартизации выпуска, стандартизации знаний и навыков и, наконец, вновь к взаимному согласованию.

В зависимости от конкретных условий организация делает акцент на каком-то одном механизме координации, в организации также могут заменяться одни координационные механизмы другими. Но любая организация не может полагаться на один-единственный механизм координации. На практике, как правило, комбинируются все пять.

Например, независимо от степени стандартизации всегда необходим некий прямой контроль и неформальное взаимное регулирование для преодоления неэластичности стандартизации. Организации не могут функционировать без руководителя и неформального общения, которые нужны хотя бы потому что невозможно заранее описать все возможные ситуации во всех их вариантах. Нештатные ситуации, поломки оборудования, изменения рынка, человеческий фактор — все это требует использования альтернативных механизмов: вмешательства менеджеров, инициативы и прямого согласования между рядовыми работниками.

Очевидно, что каждый из популярных сейчас подходов к обеспечению рациональной работы организации акцентирует внимание на развитии одного или двух координационных механизмов. Это означает, что целесообразность их использования зависит не от «правильности» подхода, а от конкретной ситуации и той стратегии развития, которую она выбирает.

Например, если стратегия организации заключается в предоставлении исключительного уровня сервиса для каждого клиента и индивидуального подхода к его проблеме, то в качестве базового стоит использовать стандартизацию квалификации. Если же наша стратегия — предоставлять единообразный сервис всем клиентам и минимизировать издержки, то стандартизация рабочих процессов позволит делать это довольно эффективно.

Другой важный вывод заключается в том, что при планировании развития организации необходимо учитывать все существующие координационные механизмы, чтобы создать некую сбалансированную систему.

организация согласование труд контроль

2.Формальная организациякак способ распределениявластных полномочий

Понятие организации с течением времени претерпело изменения. На начальном этапе организация представлялась как структура любой системы. Когда менеджмент сформировался как отдельная область знаний, под организацией понимается сознательно определенная, заданная структура ролей, функций, прав и обязанностей, принятых на предприятии.

Из многообразия определения понятий «организация» можно выделить следующие:

1. Организация как процесс, посредством которого создается и сохраняется структура управляемой либо управляющей системы.

2. Организация как совокупность (система) взаимоотношений, прав, обязанностей, целей, ролей, видов деятельности, которые имеют место в процессе совместного труда.

3. Организация как группа людей с общими целями.

Чтобы считаться организацией, трудовое формирование должно отвечать следующим основным требованиям :

1. наличие не менее 2 людей, которые считают себя частью этой группы;

2. наличие‚ по крайней мере‚ одной общественно полезной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы;

3. наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

Таким образом‚ организация — это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели (целей). Цели организации — это конечные состояния или желаемый результат, которого стремиться добиться ее коллектив. Целей может быть несколько — стратегические, индивидуальные, оперативные, тактические. Процедура совместного определения целей является главным мотивом и координирующей силой организации. Исходя из целей‚ выстраивается структура организации — это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достичь целей организации.

Термин «управление»‚ как правило‚ применяется к формальным организациям, однако существуют и неформальные организации. В каждом коллективе наряду с формальной организационной структурой существуют неформальные (неофициальные) взаимоотношения между членами коллектива.

Формальная организация — созданная по воле руководства для достижения целей организации. Это командные группы, комитеты, рабочие группы. Их функции — выполнение конкретных задач и достижение целей.

Формальная организация — это предварительно спланированная структура полномочий и функций, которая устанавливается на основе сложившегося взаимодействия между компонентами организации. Она ориентирована на достижение приемлемого уровня производства и общих целей организации. Формальная структура определяет всю систему отношений и набор функций, позволяющих осуществлять целенаправленную деятельность.

Формальные организации характеризуются определенной степенью стандартизации трудовых функций. Существует их исчерпывающие описания, множество организационных правил, четко определенные процедуры, охватывающие трудовой процесс организации, где степень формализации высока. Чем выше уровень стандартизации трудовых функций, тем меньше должен быть личный вклад каждого сотрудника в конечный результат. Стандартизация не только не способствует альтернативному поведению работников, но и устраняет всякую необходимость каких-либо альтернатив. В разных организациях степень формализации различна.

Неформальная организация — это стихийно образовавшаяся группа людей, вступивших в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей (цели). Отличия формальной и неформальной организации:

· в формальной организации отношения регламентированы, в неформальной‚ — нет. Процесс управления относится только к созданию и функционированию формальной организации;

· формальная организация планируется руководством, неформальная имеет спонтанный характер создания. Основами отношений являются личные симпатии, общность взглядов, целей, интересов, дружеские отношения.

Распределение властных полномочий

Само расслоение в человеческих системах не так болезненно, как сам ритуал определения превосходства одного человека над другим. Сотрудники в организации должны придерживаться определенных правил, сдерживать свою агрессию и ограничивать права лиц, облеченных властными полномочиями. Именно руководство играет основополагающую роль в данном процессе, задавая критерии соответствия и лично определяя роль каждого участника.

Одной из основных сложностей при распределении властных полномочий является биологическая природа человеческого организма. Культура в некотором роде становится ширмой для глубинных биологических корней человеческого поведения. Все люди должны учиться обуздывать свою природную агрессивность, а также сдерживать стремление доминировать, руководить и управлять и людьми, и внешними обстоятельствами. Нетрудно увидеть, насколько тонок культурный слой при проявлении неприкрытой агрессии членов группы.

Например, в некоторых организациях наделение властными полномочиями происходит пропорционально личным успехам и росту профессионального уровня самого сотрудника, а его формальный статус не имеет практического значения. Имидж и авторитет обеспечивают уважение и страх перед сотрудником, исполняющим властные функции по собственному желанию или поневоле.

Или же другая ситуация, когда в организации все чрезвычайно формализовано системой распределения властных полномочий, в основу которых положены квалификация сотрудника, полученное им образование, стаж работы, лояльность к руководству и проводимой политике.

Следует помнить о тесной связи между миссией и целями организации, с одной стороны, и системой распределения властных полномочий — с другой. Технологические и организационные особенности оказывают первоначальное влияние на процесс распределения властных полномочий. Если данные взаимосвязи и особенности не будут предусмотрены или, возможно, станут противоречить критериям и технологии распределения власти внутри организации, то возникнут серьезные и трудно разрешимые проблемы с потерей стимула в работе всего коллектива.

Каждый элемент структуры управления организацией — подразделение или отдельная должность — является носителем определенных управленческих полномочий, то есть совокупности официально предоставленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия в интересах организации.

Полномочия возлагаются на руководителей и других сотрудников организации или подразделения, делают их персонифицированными представителями, отвечающими за самостоятельный участок работы или за работу в целом.

В организации выделяют несколько видов управленческих полномочий: распорядительные, рекомендательные, контрольно-отчетные, координационные, согласительные. Рассмотрим их более подробно.

Суть распорядительных полномочий в том, что их обладатели имеют право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Эти полномочия могут быть линейными и функциональными.

Линейные полномочия предполагают наличие прямой должностной связи между руководителями и подчиненными, в рамках которой первые могут приписывать вторым, что, когда, где те должны делать, чтобы обеспечить достижение поставленной цели.

Обычно в круг линейных полномочий входят вопросы оперативного управления деятельностью подразделений, организации труда персонала, создания условий, необходимых для выполнения работниками своих обязанностей, приема и увольнения сотрудников, оценки их деятельности, поощрения и наказания, поддержания благоприятного психологического климата в коллективе.

Функциональные полномочия осуществляются в условиях косвенных связей. Они сводятся к принятию соответствующими руководителями обязательных для исполнения управленческих решений, регулирующих деятельность работников, непосредственно подчиняющихся другим (линейным) руководителям. Эти решения обычно предписывают методы работы, иными словами, то, как действовать, чтобы достичь целей.

Для сохранения единства управления, или единоначалия, которое обеспечивается подчинением исполнителей только одному руководителю, содержание и объем функциональных полномочий строго регламентируются. Например, концепция функционального управления распространяется только на один уровень вниз. Обычно такими полномочиями обладают главные специалисты и руководители соответствующих служб.

Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатели при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной вопрос. В отличие от предыдущего случая эти советы не являются обязательными для исполнения и не носят инициативного характера. Рекомендательными полномочиями обладают специалисты, референты, консультанты и др.

Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять полученные результаты вместе с собственными выводами в соответствующие инстанции.

Координационные полномочия связаны с выработкой и принятием совместных решений. Лицо или подразделение, которые наделяются данными полномочиями, имеют право от имени высшего руководства согласовывать деятельность отдельных субъектов управленческой структуры и направлять ее в русло, соответствующее целям организации. Координационными полномочиями обладают различного рода комитеты и комиссии, создаваемые на временной или постоянной основе для решения сложных или спорных проблем.

Согласительные полномочия состоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказывает в пределах своей компетенции отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных или функциональных полномочий. Согласительные полномочия могут быть предостерегающими или блокирующими. Первыми располагает, например юрист, который проверяет соответствие решений руководителей действующим правовым нормам, указывает на содержащиеся в них ошибки и нарушения и предлагает их исправить. В то же время руководители могут игнорировать мнение юриста, беря на себя ответственность за возможные негативные последствия. Блокирующими, или параллельными, полномочиями обладает главный бухгалтер. Без его согласия, оформляемого в виде личной подписи, не может быть принято решение, реализация которого связана с затратами денежных средств.

Управленческие полномочия неотделимы от ответственности, то есть необходимости давать отчет за принятые решения, активные действия и их последствия. Различают два вида ответственности: общую и функциональную.

Объект общей ответственности — создание условий, необходимых для осуществления управленческой деятельности, например, подбор кадров, подготовка документов и т.д. Такую ответственность обычно несет руководитель.

Функциональная ответственность связана с выполнением конкретной работы и является уделом исполнителя.

Управленческие полномочия и ответственность должны соответствовать друг другу, иначе последствия могут быть самые неблагоприятные. Так, в случае превышения полномочий над ответственностью возникает свобода для административного произвола, поскольку многие действия руководителей могут остаться безнаказанными. Обратная ситуация приводит к параличу активной деятельности, ибо люди будут опасаться сделать лишний шаг из-за боязни неблагоприятных для себя последствий.

Соответствие полномочий и ответственности в каждом звене управленческой структуры является одним из важнейших условий ее нормального функционирования.

В современных условиях никто не может единолично руководить организацией и решать все возникающие проблемы. Во-первых, проблем слишком много, а ресурс времени человека ограничен, во-вторых, проблемы настолько специфичны, что требуют использования знаний и опыта многих людей.

В связи с этим руководителю приходится распределять свои полномочия между подчиненными. Это дает ему возможность, с одной стороны, освободиться от второстепенных задач, с другой — приблизить принятие решений к месту реализации.

Распределение полномочий по принятию решений без обязательного согласования с выше- или нижестоящими структурами осуществляется сверху вниз. При этом возникает своего рода лестница, ступеньками которой являются уровни управления. По аналогии с лестницей (лат. scald) процесс распределения полномочий получил название «скалярный».

Масштабы полномочий, концентрируемых на том или ином уровне управления, определяются рядом факторов. Прежде всего это сложность, важность и разнообразие решаемых проблем: чем их больше, тем значительнее должны быть полномочия соответствующего уровня. В противоположном направлении на масштаб полномочий действуют степень разделения труда и ритмичность производственных процессов, поскольку первая упрощает отдельные операции, а вторая приводит к большей стандартизации деятельности в целом, снижению ее сложности, а следовательно, потребности в значительных полномочиях для принятия решения.

Не требуется больших полномочий при развитой системе коммуникаций, в условиях которой легко связаться с высшим руководством и получить от него необходимые указания.

Во многом размер полномочий предопределяется личными качествами руководителей и исполнителей: квалификацией, опытом, образованием.

Наконец, полномочия зависят от морально-психологического климата в организации. Если он благоприятен, исполнителям могут быть предоставлены значительные полномочия, которыми они не будут злоупотреблять, и, наоборот, неблагополучные коллективы должны быть под жестким контролем руководства.

В количественном отношении масштабы Полномочий характеризуются величиной ресурсов, которыми на данном уровне управления исполнитель может распоряжаться самостоятельно, и числом лиц, прямо или косвенно обязанных выполнять принятое решение. При этом нужно различать лиц (по штатному расписанию), которыми руководитель управляет формально, и лиц, которыми он управляет в действительности.

Чем больше полномочий имеют исполнители, тем выше может быть их численность, однако, если она чрезмерна, в организации ослабевают внутренние контакты, руководители оказываются не в состоянии вникать в особенности работы подчиненных, в результате многие вопросы остаются не до конца решенными или совсем нерешенными, решаются без участия руководителя. В то же время, если численность подчиненных мала, руководители не могут реализовать свои потенциальные возможности.

При распределении управленческих полномочий в организации учитывают ряд важных обстоятельств, о которых необходимо упомянуть.

Во-первых, полномочия должны быть достаточными для достижения стоящих перед данным субъектом целей, которые являются по отношению к полномочиям первичными, определяющими их необходимый объем.

Во-вторых, полномочия каждого субъекта должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему приходится сотрудничать, чтобы обеспечить их взаимодействие и сбалансировать систему управления, добиться ее эффективного функционирования. Если полномочия перекрываются или, наоборот, не охватывают все необходимые проблемы, нужного эффекта достичь не удается.

В-третьих, распределение полномочий в организации должно быть четким, чтобы каждый сотрудник точно знал, от кого он их получает, кому передает, перед кем отвечает и кто должен отвечать перед ним.

В-четвертых, за исключением особо оговоренных случаев разделения полномочий, они полностью передаются исполнителю одним руководителем.

В-пятых, исполнители обязаны самостоятельно решать проблемы, не выходящие за рамки их полномочий, и нести перед руководителем полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.

1. И.А. Скопылатов. Управление персоналом, СПб. 2000 — 335 с.

2. Управление персоналом. под. ред. Кибанова А.Я.и Л.В. Ивановской. М. 1999 — 237 c.

3. А.П. Егоршин. Управление персоналом. Н. Новгород. 1997 — 274 с.

4. Пособие « Модели управления персоналом ». Померанцева Е. 2 006 ­ 256 с. Издательство: Вершина ISBN: 5 9 626 0 204 8 .

5. Менеджмент в АПК . Ю.Б. Королёв . В.Д. Коротнев . Г.Н. Кочетова . Е.Н. Никифорова . 2007 — 42 4 с. Издательство: КОЛОСС.


6. Акулов В.Б. Фундамент российского менеджмента // ЭКО/ Акулов В.Б. . Рудаков М.Н. 2000. №1 . С. 35 — 48.


7. Брэддик У. Менеджмент в организации: Учеб. /Брэддик У.М. ИНФРА-М, 1997. — 102 с.


8. Брэддик У. Менеджмент в организации: Учеб. / Брэддик У.М. . ИНФРА -М, 1997. — 364 с.

9. Менеджмент организации: Учебное пособие // З.П. Румянцева . Н.А. Саломатин . Р.З. Акбердин и др. М. ИНФРА -М. 1997.


10. Теория организации. Учебник. /Авторский коллектив кафедры «Т еории и технологий в менеджменте » ЮФУ.

11. Виханский О. С., Наумов А. И. 4 -е изд. перераб. и доп. М. Экономистъ, 2006. 670 с.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Виды зависимости подразделений в организации. Механизмы координации: взаимное согласование, прямой контроль. Стандартизация труда, выпуска и квалификации. Краткая организационно-экономическая характеристика ЗАО «Славянка», оценка уровня координации.

курсовая работа [43,6 K], добавлен 21.03.2014

Определение понятия «Организация как функция управления». Этапы и принципы осуществления функции организации. Делегирование полномочий. Типы полномочий. Этапы делегирования. Причины, препятствующие делегированию полномочий и пути их преодоления.

реферат [59,5 K], добавлен 12.10.2008

Общетеоретические положения о координации в управлении. Значение функции координации в управлении, ее основные виды. Достижение слаженной и согласованной работы организации. Разделение труда на отдельные операции и координация действий по их решению.

реферат [43,6 K], добавлен 23.04.2015

Организация труда на предприятии: содержание, принципы и факторы. Разделение и кооперация труда, организация рабочих мест. Рабочее время, режимы труда и отдыха, анализ производительности. Организация оплаты труда, ее формы и системы в ОАО «Надежда».

курсовая работа [64,1 K], добавлен 04.09.2009

Разделение труда и рабочая нагрузка, классификация физических работ. Определение утомления, его виды и стадии, организация распорядка рабочего дня. Способы разделение труда на предприятии, изучение условий повышения эффективности трудовой деятельности.

курсовая работа [458,6 K], добавлен 15.01.2011

Жизненный цикл организации. Основные характеристики внешней среды фирмы. Формальная и неформальная организации. Принципы формирования организационных структур. Особенности линейной структуры управления. Горизонтальное и вертикальное разделение труда.

реферат [77,2 K], добавлен 19.12.2010

Прогнозирование, планирование, организация, мотивация, анализ и контроль деятельности персонала. Процесс создания структуры предприятия. Основные аспекты организационного процесса. Сущность функции координации, управления, потребности и вознаграждения.

презентация [1,3 M], добавлен 17.10.2015

Содержание, принципы и основные факторы организации труда. Разделение и кооперация труда на предприятии. Организация рабочих мест. Условия труда и факторы их формирования. Основы безопасности деятельности организации. Охрана труда на производстве.

курсовая работа [32,5 K], добавлен 19.02.2011

Общая характеристика деятельности ООО «ПрофЛидер». Система управления торговой фирмой. Организационная структура управления. Ценностные ориентации и мотивы сотрудников предприятия. Организация внутреннего контроля в управлении, порядок проведения ревизии.

отчет по практике [48,3 K], добавлен 20.04.2015

Определение понятия «Организация как функция управления». Значение данной функции, этапы ее осуществления. Принципы, которыми следует руководствоваться менеджеру при осуществлении этой деятельности. Делегирование полномочий и причины этому препятствующие.

курсовая работа [39,0 K], добавлен 30.11.2010

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *