Функциональная стратегия

Тема 8. Функциональные стратегии предприятия

Функциональные стратегии – стратегии функциональных подразделений компании.

Стратегия деятельности предприятия разрабатывается и реализуется как единым целым субъектом рыночной экономики. Однако каждое предприятие является сложной многофункциональной системой, поэтому стратегию деятельности предприятия, которую иначе можно назвать корпоративной стратегией, детализируют с помощью функциональных стратегий, которые отражают конкретные пути достижения специфических целей предприятия, стоящих перед его отдельными подразделениями и службами. Иначе эти стратегии можно назвать рабочими стратегиями. Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на который она направлена. В этой связи могут разрабатываться следующие функциональные стратегии:

— стратегия организационных изменений и др.

Набор функциональных стратегий на том или ином конкретном предприятии определяется составом специфических целей, которые ставит перед собой руководство предприятия.

Стратегия маркетинга — это способ действия на рынке, руководствуясь которым предприятие выбирает цели и определяет наиболее эффективные пути их достижения. Цель устанавливает границы и сферы рыночной деятельности (конкурентные преимущества, овладение новым рынком и др.). Пути достижения поставленных целей формируются с помощью выбора стратегических направлений развития и стратегических зон хозяйствования. Соответственно разрабатывается и комплекс маркетинговых средств (товар, цена, реклама и др.). Разработка стратегии маркетинга опирается на прогнозы относительно долгосрочных перспектив развития рынка и потенциальных возможностей предприятия.

Финансовая стратегия представляет собой общее направление и способ использования средств для достижения поставленных целей управления финансами предприятия. Этому способу соответствует определенный набор правил и ограничений для принятия решений. Стратегия позволяет сконцентрировать усилия на вариантах решения, не противоречащих принятой стратегии, отбросив другие варианты.

Основой разработки финансовой стратегии служат анализ факторов эффективного использования финансовых ресурсов в долгосрочной перспективе и поставленные цели. Целями в данном случае могут быть: максимизация прибыли при минимизации расходов, оптимизация структуры активов предприятия, обеспечение финансовой стабильности предприятия в обозримом будущем.

Инновационную стратегию можно определить как взаимосвязанный комплекс технических, технологических и организационных действий, направленных на обеспечение конкурентоспособности предприятия и устойчивое его развитие.

Основу выработки инновационной стратегии составляют теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция фирмы и проводимая ею научно-техническая политика1.

Стратегия производства представляет собой комплекс взаимосвязанных мер по выбору продукции (услуг), технологии и организации производства, позволяющих обеспечить устойчивое эффективное развитие предприятия. Для того, чтобы реализовать цели предприятия, обеспечить конкурентоспособность продукции (услуг) и тем самым добиться успеха, необходимо организовать высокоэффективное производство.

Стратегия организационного развития — это многоуровневая система преобразований, нацеленных на средне- и долгосрочную перспективу и предусматривающих изменение организационной структуры управления, методов работы, организационной культуры. В основе данной стратегии лежит видение будущего, т.е. идеальный образ предприятия, к которому необходимо стремиться.

Виды стратегий производства:

— модель шести сигм (Six Sigma),

ТQМ. Всеобщее управление качеством — это философия организации, которая основана на стремлении к качеству и практике управления, которая приводит к всеобщему качеству, отсюда качество — это не то, что Вам приходится отслеживать или добавлять на каком-то этапе производственного процесса, это сама сущность организации.

TQM является комплексной системой, ориентированной на постоянное улучшение качества, минимизацию производственных затрат и поставки точно в срок. Основой системы комплексного управления качеством является гарантированное обеспечение пригодности к использованию как полуфабрикатов (поступающих на очередную стадию технологического процесса), так и готовой продукции.

Считается, что концепция тотального менеджмента качества (TQM) начала складываться в послевоенной Японии и стала одной из основ экономического чуда, произошедшего в этой стране. За эти годы она нашла отражение в большом количестве стандартов, методик, рейтинговых систем оценки качества.

Основоположником TQM считается американец Эдвард Деминг – консультант японских корпораций. Его передовые идеи, затрагивавшие управление компанией, ориентированное на непрерывное совершенствование качества, пришлись ко двору в Японии больше, чем на родине.

Основная философия TQM базируется на принципе – улучшению нет предела. Применительно к качеству действует целевая установка – ноль дефектов, к затратам – ноль непроизводительных затрат, к поставкам – точно в срок. При этом осознается, что достичь этих пределов невозможно, но к этому надо постоянно стремиться и не останавливаться на достигнутых результатах. Эта философия имеет специальный термин – «Постоянное улучшение качества» (constant quality improvement).

Стратегия TQM проста, и в то же время универсальна — выяснить нужды потребителя и удовлетворить их. В этом секрет успеха. Конечно, нельзя рассчитывать, что все можно изменить очень быстро и без проблем.

В рамках TQM, качество можно представить в виде пирамиды:

Рисунок 2. Пирамида качества

Наверху пирамиды находится TQM – всеобщий менеджмент качества, который предполагает высокое качество всей работы для достижения требуемого качества продукции. Прежде всего, это работа, связанная с обеспечением высокого организационно-технического уровня производства, надлежащих условий труда. Качество работы включает обоснованность принимаемых управленческих решений, систему планирования. Особое значение имеет качество работы, непосредственно связанной с выпуском продукции (контроль качества технологических процессов, своевременное выявление брака). Качество продукции является составляющей и следствием качества работы. Здесь непосредственно оценивается качество годной продукции, мнение потребителя.

Рисунок 3. Основные составляющие TQM.

TQC – Всеобщее управление качеством;

QA – Обеспечение качества;

QPolicy – Политика качества;

QPIanning – Планирование качества; QI– Улучшение качества.

В целом, для повышения эффективности деятельности и оптимизации процессов необходимо соблюдение основных принципов TQM, это:

1. Ориентация организации на заказчика. Организация всецело зависит от своих заказчиков и поэтому обязана понимать потребности заказчика, выполнять его требования и стремиться превзойти его ожидания. Даже система качества, отвечающая минимальным требованиям, должна быть ориентирована в первую очередь на требования потребителя. Системный подход к ориентации на потребности клиента начинается со сбора и анализа жалоб и претензий заказчиков. Это необходимо для предотвращения таких проблем в будущем.

В организациях, внедряющих у себя TQM, вся информация и данные должны распространяться по всей организации. В данном случае внедряются процессы, направленные на определение потребительской оценки деятельности организации и на изменение представления заказчиков о том, насколько организация может удовлетворить их потребности.

2. Ведущая роль руководства. Руководители организации устанавливают единые цели и основные направления деятельности, а также способы реализации целей. Они должны создать в организации такой микроклимат, при котором сотрудники будут максимально вовлечены в процесс достижения поставленных целей. Для любого направления деятельности обеспечивается такое руководство, при котором гарантируется построение всех процессов таким образом, чтобы получить максимальную производительность и наиболее полно удовлетворить потребности заказчиков. Установление целей и анализ их выполнения со стороны руководства должны быть постоянной составляющей деятельности руководителей, равно как и планы по качеству должны быть включены в стратегические планы развития организации.

3. Вовлечение сотрудников. Весь персонал — от высшего руководства до рабочего — должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. Персонал рассматривается как самое большое богатство организации, и создаются все необходимые условия для того, чтобы максимально раскрыть и использовать его творческий потенциал. Сотрудники, вовлекаемые в процесс реализации целей организации, должны иметь соответствующую квалификацию для выполнения возложенных на них обязанностей. Также руководство организации должно стремиться к тому, чтобы цели отдельных сотрудников были максимально приближены к целям самой организации. Огромную роль здесь играет материальное и моральное поощрение сотрудников. Персонал организации должен владеть методами работы в команде. Работы по постоянному улучшению преимущественно организуются и проводятся группами. При этом достигается такой эффект, при котором совокупный результат работы команды существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей.

4. Процессный подход. Процессная модель предприятия состоит из множества бизнес-процессов, участниками которых являются структурные подразделения и должностные лица организационной структуры предприятия. Под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе создают результат, имеющий ценность для самой организации, потребителя, клиента или заказчика. Следующим этапом на пути к TQM является оптимизация использования ресурсов в каждом выделенном процессе. Это означает строгий контроль за использованием каждого вида ресурсов и поиск возможностей для снижения затрат на производство продукции или оказание услуг.

5. Системный подход к управлению. Результативность и эффективность деятельности организации, в соответствии с принципами TQM, могут быть повышены за счет создания, обеспечения и управлениясистемой взаимосвязанных процессов. Это означает, что организация должна стремиться к объединению процессов создания продукции или услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции или услуги потребностям заказчика.

6. Постоянное улучшение. В этой области организация должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и, после тщательного анализа со стороны руководства, предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения таких проблем в дальнейшем.

7. Подход к принятию решений, основанный на фактах. Эффективные решения основываются только на достоверных данных. Источниками таких данных могут быть результаты внутренних проверок системы качества, корректирующих и предупреждающих действий, жалоб и пожеланий заказчиков и т.д. Также информация может основываться на анализе идей и предложений, поступающих от сотрудников организации и направленных на повышение производительности, снижение расходов и т.д.

8. Отношения с поставщиками. Так как организация тесно связана со своими поставщиками, целесообразно налаживать с ними взаимовыгодные отношения с целью дальнейшего расширения возможностей деятельности. На данном этапе устанавливаются документированные процедуры, обязательные для соблюдения поставщиком на всех этапах сотрудничества.

9. Минимизация потерь, связанных с некачественной работой. Минимизация потерь, связанных с некачественной работой, обеспечивает возможность предлагать продукцию за меньшую цену при прочих равных условиях. Стандартом работы является отсутствие дефектов.

В основу другой, весьма интересной технологии (хотя и не являющейся в полной мере СМК) легли дальнейшие разработки в области управления качеством. Широкое своё распространение она получила в 80-х-90-х годах XX в. Это технология носит название «Six Sigma».

Термин Six Sigma ввела в практику компания Motorola в середине 80-х. Среди компаний применяющих эту методологию сама Motorola, General Electric, Honeywell и многие другие. Существует большое количество разработок по применению идеологии Six Sigma.

Six Sigma — это методология, которая использует статистическую информацию и анализ для измерения и повышения операционной производительности компании через определение и выявление «дефектов9quot; в процессах производства или предоставления услуг. Буквально термин Six Sigma означает 3,4 дефекта из миллиона возможных (в математике сигма — нормальное или Гауссово отклонение). Понимание и трактовка этого названия возможна на трех уровнях: как метрика, методология и философия. Часто под Six Sigma понимают просто меру качества, применяемую для уменьшения количества дефектов в процессе производства или доставки продуктов и услуг.

Six Sigma в статистическом значении — это количественный показатель того, как выполняется процесс. Чтобы достигнуть уровня Six Sigma процесс не должен производить более 3,4 дефектов из миллиона возможных. Дефектом считается все что лежит вне требований клиента. В большинстве компаний обеспечивается уровень качества 3 или 3,5 сигма. Уровень 3 сигма соответствует 93-процентному уровню качества, то есть 66 800 дефектов на миллион единиц продукции.

Суть методологии Six Sigma — во внедрении стратегии улучшения процессов и снижения за счет этого отклонений. Достигается это за счет применения двух «дочерних9quot; методологий: DMAIC (define, measure, analyze, improve, control) и DMADV (define, measure, analyze, design, verify). Процесс DMAIC (определение, измерение, анализ, улучшение, контроль) — это система для поэтапного улучшения существующих процессов. Процесс DMADV (определение, измерение, анализ, разработка, проверка) — система внедрения новых процессов или продуктов в соответствии с уровнями качества Six Sigma, также применяемая когда сушествующий процесс требует кардинального улучшения.

Функциональные стратегии предприятия

Понятие функциональных стратегий. Виды функциональных стратегий. Взаимосвязь общей стратегии и функциональных стратегий компании. Стратегии производства: TQM, модель шести сигм (Six Sigma), система «точно-в-срок». Стратегия маркетинга. Финансовая стратегия. Стратегия управления персоналом. Стратегия инноваций.

Функциональные стратегии – стратегии функциональных подразделений компании.

Стратегия деятельности предприятия разрабатывается и реализуется как единым целым субъектом рыночной экономики. Однако каждое предприятие является сложной многофункциональной системой, поэтому стратегию деятельности предприятия, которую иначе можно назвать корпоративной стратегией, детализируют с помощью функциональных стратегий, которые отражают конкретные пути достижения специфических целей предприятия, стоящих перед его отдельными подразделениями и службами. Иначе эти стратегии можно назвать рабочими стратегиями. Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на который она направлена.

Виды функциональных стратегий. — стратегия маркетинга;- финансовая стратегия;- стратегия инноваций; — стратегия производства; — стратегия организационных изменений и кадровая.

Стратегия маркетинга — это способ действия на рынке, руководствуясь которым предприятие выбирает цели и определяет наиболее эффективные пути их достижения. Цель устанавливает границы и сферы рыночной деятельности (конкурентные преимущества, овладение новым рынком и др.). Пути достижения поставленных целей формируются с помощью выбора стратегических направлений развития и стратегических зон хозяйствования. Соответственно разрабатывается и комплекс маркетинговых средств (товар, цена, реклама и др.). Разработка стратегии маркетинга опирается на прогнозы относительно долгосрочных перспектив развития рынка и потенциальных возможностей предприятия.

Финансовая стратегия представляет собой общее направление и способ использования средств для достижения поставленных целей управления финансами предприятия. Этому способу соответствует определенный набор правил и ограничений для принятия решений. Стратегия позволяет сконцентрировать усилия на вариантах решения, не противоречащих принятой стратегии, отбросив другие варианты.

Основой разработки финансовой стратегии служат анализ факторов эффективного использования финансовых ресурсов в долгосрочной перспективе и поставленные цели. Целями в данном случае могут быть: максимизация прибыли при минимизации расходов, оптимизация структуры активов предприятия, обеспечение финансовой стабильности предприятия в обозримом будущем.

Стратегия управления персоналом — это разработанное руко­водством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосроч­ных целей по созданию высокопрофессионального, ответствен­ного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Стратегия позволяет увязать многочисленные аспекты управ­ления персоналом с целью оптимизации их влияния на сотрудников, в первую очередь на их трудовую мотивацию и квалификацию.

Основные черты стратегии управления персоналом:

– долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, моти­вации, структуры персонала, всей системы управления пер­соналом или ее отдельных элементов, причем такие измене­ния, как правило, требуют длительного времени;

– связь со стратегией организации в целом, учет многочис­ленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену или корректировку страте­гии организации и требует своевременных изменений струк­туры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления.

Стратегия управления персоналом как функциональная стратегия может разрабатываться на двух уровнях: для организации в целом в соответствии с ее общей страте­гией; для отдельных сфер деятельности (бизнес).

Стратегия инноваций. Инновационную стратегию можно определить как взаимосвязанный комплекс технических, технологических и организационных действий, направленных на обеспечение конкурентоспособности предприятия и устойчивое его развитие.Основу выработки инновационной стратегии составляют теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция фирмы и проводимая ею научно-техническая политика.

Стратегия организационных изменений (развития) – многоуровневая система преобразований нацеленных на средне и долгосрочную перспективу и предусмотренных изменений организационной структуры, методов работы и корпоративной культуры.

TQM Всеобщее управление качеством — это философия организации, которая основана на стремлении к качеству и практике управления, которая приводит к всеобщему качеству. TQM является комплексной системой, ориентированной на постоянное улучшение качества, минимизацию производственных затрат и поставки точно в срок. Основой системы комплексного управления качеством является гарантированное обеспечение пригодности к использованию как полуфабрикатов (поступающих на очередную стадию технологического процесса), так и готовой продукции.

Основная философия TQM базируется на принципе – улучшению нет предела. Применительно к качеству действует целевая установка – ноль дефектов, к затратам – ноль непроизводительных затрат, к поставкам – точно в срок. При этом осознается, что достичь этих пределов невозможно, но к этому надо постоянно стремиться и не останавливаться на достигнутых результатах.

©2015-2017 poisk-ru.ru
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.

Существуют два пути, на которых компания может получить конкурентное преимущество (или компенсировать отсутствие преимущества на местном рынке) при использовании глобальной стратегии14. Первый предполагает использование глобальной способности компании развернуть научные исследования и разработки, производство деталей, сборку, распределительные центры, сбыт и маркетинг, сервисные центры и другие структуры в разных странах таким образом, чтобы снизить издержки или добиться большей дифференциации. Другой путь основывается на глобальной способности компании скоординировать свои разбросанные структуры так, как не смог бы ни один местный конкурент.

Место расположения предприятий. Для того чтобы место расположения предприятия использовалось для создания конкурентного преимущества, глобальная компания должна рассмотреть две проблемы: 1) сконцентрировать ли свои мощности в одной или двух странах либо распределить их среди множества стран; 2) в каких странах расположить конкретные предприятия. Предприятия имеют тенденцию к концентрации в одном или двух местах тогда, когда создается значительный эффект масштаба, когда имеют место большие преимущества от расположения рядом двух родственных производств благодаря их лучшей координации и когда с работой предприятия в одном месте связана крутая кривая обучения и опыта. В некоторых областях промышленности эффект масштаба при производстве деталей или сборке настолько велик, что компания строит один завод, который обслуживает весь мировой рынок. Когда поставка «точно в срок» приносит большую экономию издержек и/или когда у компании имеются долгосрочные партнерские отношения с главными поставщиками, предприятия по выпуску деталей строятся группами вокруг предприятий окончательной сборки.

Следует, однако, отметить, что распределение предприятий по большой территории выгоднее, чем концентрация их в нескольких местах. Связанные с покупателем структуры (распределение между дилерами, сбыт, реклама и послепродажное обслуживание) обычно должны находиться ближе к покупателям. Это означает, что такие службы должны располагаться на каждом национальном рынке, на котором глобальная компания имеет важных потребителей (если покупатели нескольких расположенных по соседству стран не могут быстро обслуживаться из созданного в этом регионе центра). Например, компании, изготавливающие горное и бурильное оборудование, имеют во многих международных центрах свои производственные участки, которые могут выполнить быстрый ремонт оборудования и обеспечить техническую поддержку потребителей. Крупные аудиторские фирмы имеют многочисленные международные офисы для обслуживания иностранных организаций, входящих в многонациональные корпорации. Глобальные компании, правильно расположившие свои работающие с клиентами службы, могут получить на мировом рынке конкурентное преимущество на основе обслуживания перед теми своими конкурентами, аналогичные службы которых более территориально сконцентрированы. Это послужило одной из причин того, что аудиторские фирмы «Большой шестерки» добились значительных успехов по сравнению с фирмами второго эшелона. Распределение служб по большим территориям может также создать конкурентное преимущество, когда имеют место высокие транспортные затраты, отрицательный эффект масштаба и такие высокие торговые барьеры, которые делают слишком дорогой работу из центра. Многие компании продают свою продукцию из множества разбросанных точек, чтобы сократить время доставки потребителю. Кроме того, создание сети своих производств стратегически выгодно потому, что снижается риск, связанный с колебаниями курсов валют, срывами поставок (из-за забастовок, поломок машин и задержек в пути) и неблагоприятным развитием политической обстановки. Этот риск увеличивается, когда работа сконцентрирована в одном месте.

Классической причиной создания предприятия в данной стране являются более низкие затраты. Даже если глобальная компания имеет серьезные основания, чтобы разместить связанные с потребителями службы во многих странах, то такие производственные подразделения, которые заняты, например, закупками материалов, изготовлением деталей, окончательной сборкой продукции, технологическими исследованиями и разработкой новой продукции, часто удаляются из мест расположения покупателей и переносятся в места, где можно получить экономию в затратах. Детали могут изготавливаться в г. Мехико, технологические исследования проводиться в г. Франкфурте, разработка и испытания новой продукции — в г. Финикс, а сборка — в Испании, Бразилии, на Тайване или в штате Южная Каролина. Капитал может расти в любой доступной стране, где для этого созданы наилучшие условия.

Конечно, низкие издержки — это не единственное соображение, определяющее место расположения предприятия. Исследовательские подразделения следует размещать в такой стране, где имеется достаточное количество технически квалифицированного персонала. Сервисные центры для потребителей и службы сбыта следует располагать в таких странах, где можно установить тесные взаимоотношения с важнейшими покупателями. Сборочные предприятия нужно создавать в странах, где местное правительство разрешает свободный крупномасштабный импорт деталей, изготовленных на централизованных предприятиях в других странах.

Менеджменту необходимо принять решение относительно того, позволить ли каждому зарубежному филиалу действовать авто номно или использовать стандартные централизованные процедуры, а значит, компа ния встает перед выбором глобальной стратегии: глобализация или мультирегионализация.

Стратегияглобализации означает, что она стандартизирует конструкцию, дизайн своих товаров и рекламные стратегии всех своих предприятий вне зависимости от стран их пребывания. Данный подход основывается на предположении о существовании единого глобального рынка товаров как широкого потребления, так и промышленного назначения.

Мультирегиональнаястратегия предполагает адаптацию компании к условиям конкуренции в каждой стране в отдельно сти. Многонациональная компания может присутствовать во многих странах, но ее менеджмент «имеет право» отвергнуть идею глобального рынка.

Транснациональнаястратегия призвана обеспечить и глобальную интеграцию, и высокую скорость реакции компании в отдельных странах. Истинную транснациональную стратегию воплотить очень сложно, так как достижение одной из корпоративных целей может потребовать глобальной координации бизнеса, а другой — повышенной гибкости в одном из регионов. С другой стороны, многие компании, испытывая, в связи с усилением конкуренции, потребность в повышении глобальной эффективности, сталкиваются с требованием более полного удовлетворения региональных потребностей.

В большинстве многонациональных корпораций, выпускающих широкий спектр продукции, по одним из товаров применяется мультирегиональнаястратегия, по другим — стратегия глобализации.

6 Функциональные стратегии развития предприятия

Экономическую (генеральную) стратегию деятельности предприятия, как правило, детализируют с помощью функциональных стратегий, которые отражают конкретные пути достижения специфических целей предприятия, стоящих перед его отдельными подразделениями и службами.

Функциональные стратегии разрабатываются соответствующими подразделениями предприятия (организации). В силу их предназначения и специфики деятельности различные службы предприятия имеют свое собственное видение достижения поставленных ориентиров, поэтому разрабатываемые ими стратегии не всегда стыкуются, а иногда и противоречат друг другу. Искусство руководства предприятием заключается в том, чтобы заставить функциональные подразделения сбалансировать и скоординировать разрабатываемые ими стратегии. Достигаться это может двумя основными путями: во-первых, руководители функциональных служб предприятия участвуют в обосновании и разработке базовой (генеральной) стратегии предприятия; во-вторых, процесс разработки окончательной стратегии развития предприятия должен быть многоступенчатым, включая этап согласования и координации.

Предприятие должно разрабатывать следующие основные виды функциональных стратегий:

Стратегия маркетинга рассматривается как одна из ведущих функциональных стратегий развития предприятия. Важность маркетинговой стратегии обусловлена тем обстоятельством, что маркетинг обеспечивает информационные, стратегические и оперативные связи предприятия с внешней средой. Вследствие чего, непосредственное функционирование маркетинга тесно связано с другими подсистемами управления деятельностью предприятия.

Финансовая стратегия предполагает формирование и использование финансовых ресурсов для реализации базовой стратегии предприятия и соответствующих курсов действий. Она позволяет экономическим службам предприятия создавать и изменять финансовые ресурсы и определять их оптимальное использование для достижения целей функционирования и развития предприятия.

Важность данной функциональной стратегии заключается в том, что именно в финансах отражаются через систему экономических показателей все виды деятельности, происходит балансировка функциональных задач и их подчиненность достижению основных целей предприятия. С другой стороны, финансы – это источник, исходный момент для выработки остальных функциональных стратегий, так как финансовые ресурсы часто выступают одним из важнейших ограничений объема и направлений деятельности предприятия.

Инновационная стратегия предприятия должна повышать и поддерживать конкурентный статус выпускаемой предприятием продукции. Инновационное развитие предприятия представляет собой не только основной инновационный процесс, но и развитие системы факторов и условий, необходимых для его осуществления, т.е. инновационного потенциала (рис. 3).

Функциональная стратегия

Функциональная стратегия

Функциональная стратегия

Рис. 3. Процесс инновационного развития предприятия

Производственная стратегия предприятия связана с разработкой и реализацией основных направлений его деятельности в области выпуска продукции. При этом следует заметить, что производственный процесс – наиболее стабильный вид практической деятельности, а в случае возникновения нестабильности в производственной сфере потрясения на предприятии оказываются наиболее сильными.

Основные элементы стратегии производства приведены на рис. 4.

Функциональная стратегия

Рис. 4. Составляющие элементы стратегии производства

1. Планирование производства и контроль.

Участие производственных подразделений в процессе обоснования и разработки стратегии развития предприятия является пассивным, поскольку планы производства относятся скорее к тактическим решениям, чем к стратегическим. Однако руководство производственных подразделений принимает участие в выработке следующих принципиальных решений:

определение возможностей использования имеющегося оборудования и необходимости его реконструкции;

определение тенденций взаимоотношений с персоналом в области повышения квалификации и заработной платы, а также решении социальных вопросов;

проведение экспертизы деятельности других подразделений предприятия для обеспечения производственного процесса.

2. Повышение производительности труда.

Данное направление деятельности предприятия может предполагать:

проведение анализа факторов производительности труда и выявление «узких мест»;

повышение производительности труда путем улучшения системы и структуры управления предприятием;

разработку программы мероприятий по повышению производительности труда.

3. Человеческий фактор на производстве.

Необходимо отметить, что человеческий фактор оказывает решающее воздействие на уровень производительности труда. Этот фактор можно рассматривать в двух основных аспектах: во-первых, необходимо создание определенных условий для эффективной работы персонала в процессе производства; во-вторых, необходимо формирование условий для обеспечения воспроизводства рабочей силы.

Эффективное участие работников в производственном процессе определяется многими факторами, включая начисление заработной платы, производственный микроклимат, моральное стимулирование, систему профессионального роста и обучения кадров, оборудование рабочего места и охрану труда и др.

Социальная стратегия предприятия связана с обоснованием и разработкой программы мероприятий для обеспечения нормального хода процесса воспроизводства рабочей силы на предприятии и сохранения благоприятного микроклимата в коллективе. Реализация таких программ мероприятий способствует повышению производительности труда работников предприятия и, следовательно, влияет непосредственно на протекание производственного процесса.

В качестве основных компонентов социальной стратегии предприятия можно назвать следующие.

Стратегия развития кадрового потенциала предприятия (планирование кадровых потребностей предприятия, стратегия формирования персонала предприятия, стратегия развития персонала предприятия, стратегия использования и сохранения персонала).

Базовая социальная стратегия предприятия (совершенствование социальной структуры производственного коллектива предприятия, улучшение условия и охраны труда, укрепление здоровья работающих).

Целевые социальные программы – в рамках разработки и реализации социальной стратегии могут выделяться целевые программы для решения наиболее приоритетных задач социального развития предприятия.

Экологическая стратегия предприятия предусматривает разработку систем мероприятий по решению природоохранных проблем, направленных на:

рациональное использование ресурсов;

ограничение объемов выбросов (предотвращение или уменьшение утечки вредных веществ в окружающую природную среду);

сокращение отходов (снижение их количества, переработка и повторное использование);

производство безвредных продуктов, которые на протяжении всего жизненного цикла не представляют вреда с точки зрения выбросов и отходов, обладают низкой долей риска.

Создание функциональной стратегии включает в себя активность менеджеров в данной сфере деятельности. Все это показывает, что функциональная стратегия, которая сводится к какому-либо функциональному подразделению, в большой степени соответствует общей деловой стратегии компании. Причем персонал, а именно каждый работник в индивидуальности, считает, деловую стратегию логическим продолжением своей работы.

Как правило, большая часть ответственности возлагается на людей, являющихся руководителями данных функциональных подразделений.

Чтобы разработать функциональную стратегию правильно, необходимо:

— oпpeдeлить ключевую poль и предельно точное coдepжaниe фyнкциoнaльнoй пoдcиcтeмы;

— убедиться в том, что соответствующий менеджер компании понимает цели и корпоративную миссию и готов выполнять их;

— разъяснить информацию, которая описывает то, как эта функциональная система помогает эффективно развить бизнес;

— распределить между функциональными областями полномочия и виды деятельности;

— при возможности провести ревизию всех существующих функциональных подразделений, причем сделать это одновременно, чтобы результаты были точными;

— сделать так, чтобы все исполнители действовали по одной схеме, что позволит им обмениваться информацией и мыслить в одном направлении корпоративной миссии;

— создать сбалансированную систему тенденций, которые будут связаны напрямую с профессиональной компетентностью, а также этикой и предпринимательством, причем данная система не должна образовывать конфликты;

Таким образом, формирование функциональной стратегии предприятия является необходимым условием наращивания объемов производства и как следствие – получения положительного финансового результата. Для этого руководитель должен иметь чёткое представление о функциональной модели и сущности SWOT-анализа (т.е. анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз предприятия) и проводить его с определенной периодичностью.

На основе результатов анализа и должны приниматься решения по совершенствованию управления предприятием.

Функциональные стратегии

Функциональные стратегии предназначены для реализации основной и конкурентной стратегий. Функциональные стратегии охватывают следующие подсистемы: маркетинг; производство; персонал; финансы; научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки; закупки; продвижение продукции на рынок.

Маркетинговая стратегия заключается в установлении подходящих продуктов, услуг и рынков, которым они могут быть предложены. Определяет наиболее эффективный состав комплекса маркетинга (исследований рынка, товарной и ценовой политики, каналов распределения и стимулирования сбыта).

Производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса, регулировании заказов. Двумя наиболее важными аспектами производственной стратегии являются:

— контроль за издержками;

— повышение эффективности производственных операций.

Финансовая стратегия ответственна за прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов, планирование будущих продаж, распределение и контроль финансовых ресурсов.

Стратегия НИОКР обобщает основные идеи о новом продукте – от его первоначальной разработки до внедрения на рынке и имеет две разновидности: инновационную стратегию и имитационную стратегию. Инновационные стратегии. то есть стратегии разработки принципиально новых продуктов и услуг, требуют больших затрат и очень рискованны: в среднем только одна стратегия из семи инноваций имеет рыночный успех, остальные шесть превращаются в невозместимые для фирмы издержки. Поэтому более популярными являются имитационные стратегии. которые широко применяются даже в современных высокотехнологичных отраслях, например в компьютерной отрасли.

Стратегия управления персоналом разрабатывается и применяется многими организациями для решения проблем повышения привлекательности труда, мотивации, аттестации персонала, поддержания такого количества занятых, которое соответствует эффективному ведению бизнеса.

При помощи функциональных стратегий обеспечивается целостность и согласованность функционирования подразделений в рамках стратегического плана и операционного бюджета.

Операционный бюджет (как и стратегический план) должен отражать: исходящие из среды возможности и угрозы; сильные и слабые стороны фирмы; имеющиеся ресурсы; потенциал; ценности; намерения руководителей, их социальную ответственность.

Функциональные стратегии разрабатываются для каждой функциональной области предприятия. Взаимосвязь основных и функциональных стратегий приведена в табл. 2.1.

Основные и функциональные стратегии

Повышение производительности труда. Поддержание эффективного количества занятых

Разработка планов по сокращению персонала

Сочетание основных и функциональных стратегий порождает четыре основные рыночные возможности: доминирования, концентрации, снятия сливок, ликвидации.

Стратегия доминирования требует энергичного развития маркетинга, научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, производства, каналов продвижения продукции на рынок. Эти меры необходимы для поддержания доминирующей позиции фирмы.

Стратегия концентрации (фокусирования) подразумевает придание уникальности продукции и услугам при помощи тех же средств, что и стратегия доминирования.

Стратегия снятия сливок состоит в максимизации нормы прибыли и опирается на увеличение цены, оптимальный выбор клиентов, производство, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, каналы продвижения продукции на рынок.

Фирма может проводить стратегию снятия сливок в тех случаях, когда она, занимая монопольное положение, предлагает новый продукт. В этом случае товар сначала позиционируется как элитный и продается избранным покупателям по высокой цене. По мере удовлетворения спроса элитного сегмента рынка происходит снижение цены и нормы прибыли, а также переход на сегменты рынка, ориентированные на массового потребителя.

Стратегия ликвидации предполагает перенесение акцента на продажи, свертывание деятельности, перемещение высвобождаемых ресурсов на новые, перспективные направления деятельности.

Функциональные стратегии также тесно связаны со стадиями жизненного цикла продукта, освоения сегмента рынка, развития сектора отрасли.

Планирование маркетинга и маркетинговый контроль

Планирование маркетинга. В стратегическом плане бизнес-единиц или фирмы должно быть определено, какими именно производствами они будут заниматься и каковы задачи этих производств. Маркетинговое планирование представляет разработку перспективных и годовых планов для каждого производства, перед которым уже поставлены стратегические задачи. Если производство включает несколько ассортиментных групп, несколько товаров, марок, рынков, на каждую из этих позиций должен быть разработан отдельный план. Это планы производства, планы выпуска товара, планы выпуска марочных изделий и планы рыночной деятельности. Все эти планы можно обозначать одним термином — «план маркетинга».

Разделы плана маркетинга:

1. Сводка контрольных показателей. В начале плана следует дать краткую сводку основных целей, показателей и рекомендаций, о которых пойдет речь в плане.

2. Текущая маркетинговая ситуация. В первом основном разделе плана дается анализ целевого рынка и положения фирмы на этом рынке. Рынок характеризуют с точки зрения его величины, основных сегментов, нужд клиентов и специфических факторов среды. Дается обзор основных товаров, перечисляются конкуренты и указывается канал распределения.

3. Опасности и возможности. Этот раздел дает представление об опасностях и возможностях, которые могут возникнуть перед товаром. Необходимо оценить вероятность возникновения каждой опасности и каждой возможности и их последствия для фирмы.

4. Задачи и проблемы. Изучив связанные с товаром опасности и возможности, нужно поставить маркетинговые задачи и определить круг возникающих при этом проблем. Задачи должны быть сформулированы в виде конкретных целей, которые фирма стремится достичь за период действия плана. Например, предприниматель хочет добиться 15%-й доли рынка и 20%-й прибыльности продукции. Предпринимателю нужно рассмотреть все проблемы, связанные с попытками такого увеличения.

5. Стратегия маркетинга. В этом разделе плана излагаются конкретные маркетинговые стратегии, руководствуясь которыми организация рассчитывает решить свои маркетинговые задачи. Это следующие стратегии:

а) по целевым рынкам. Стратегия маркетинга должна точно назвать сегменты рынка, на которых фирма сосредоточит свои основные усилия. Эти сегменты отличаются друг от друга по показателям предпочтительности, ответным реакциям и доходности. Фирма должна сконцентрировать усилия на сегментах, которые она может обслужить лучше всего. Для каждого отобранного сегмента нужно разработать отдельную стратегию маркетинга;

б) по комплексу маркетинга. Необходимо изложить конкретные стратегии в отношении таких элементов комплекса маркетинга, как новые товары, организация продажи на местах, реклама, стимулирование сбыта, цены и распределение товаров. Каждую стратегию необходимо обосновать, учитывая опасности и возможности, изложенные в предыдущих разделах плана;

в) по уровню затрат на маркетинг. Нужно точно указать размеры бюджета, необходимого для претворения в жизнь всех ранее изложенных стратегий маркетинга.

6. Программа действий. Стратегии маркетинга необходимо превратить в конкретные программы действий, дающие ответы на вопросы: 1) что будет сделано; 2) когда это будет сделано; 3) кто это будет делать?; 4) сколько это будет стоить? Например, для стимулирования сбыта необходимо разработать план мероприятий по стимулированию с перечислением льготных предложений и сроков их действий, план участия в специализированных выставках, устройства новых экспозиций в местах продажи.

7. Бюджеты. План мероприятий позволяет разработать соответствующий бюджет — прогноз прибылей и убытков. В графе «Доходы» дается прогноз количества и средней цены реализуемых товарных единиц. В графе «Расходы» указываются издержки производства, товародвижения и маркетинга. Их разность дает сумму ожидаемой прибыли. Руководство рассматривает предлагаемый бюджет и утверждает или изменяет его.

8. Порядок контроля. Обычно цели и ассигнования расписывают по месяцам и кварталам. Это означает, что высшее руководство может оценивать результаты, достигнутые в рамках каждого отдельного отрезка времени, и выявлять подразделения, не сумевшие добиться установленных показателей. Наиболее важные показатели можно планировать непрерывно и контролировать ежедневно.

Маркетинговый контроль. Можно выделить следующие типы маркетингового контроля: контроль годовых планов, контроль прибыльности.

Контроль годовых планов. Цель контроля — убедиться, вышла ли фирма на запланированные на год показатели продаж, прибылей и т.д. Основные направления контроля:

1) анализ возможностей сбыта. Заключается в оценке фактического объема продаж в сравнении с планом. Оценки выполняют на основе отчетных данных по конкретным товарам, территориям ежемесячно или ежеквартально, а при необходимости, и ежедневно. По результатам контроля изучают причины низких показателей по товарам и территориям;

2) анализ доли рынка. Статистика сбыта не определяет конкурентное положение фирмы, поэтому необходимо постоянно следить за долей рынка фирмы;

3) анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом. Такой анализ помогает фирме держать маркетинговые издержки на нужном уровне;

4) наблюдение за отношением клиентов. Выявлять изменения в потребительских отношениях необходимо до того, как они скажутся на сбыте. Основные методы — прием и рассмотрение жалоб и предложений, опросы клиентов.

Контроль прибыльности. Необходимо проводить контроль рентабельности всей деятельности по различным товарам, территориям, сегментам рынка, торговым каналам и заказам разного объема. Эти сведения помогут решить, следует ли расширять, сокращать или совсем сворачивать производство конкретных товаров. Рентабельность во многом определяет целесообразность проведения конкретных мероприятий и маркетинговой деятельности различного вида.

Стратегический контроль. Периодически необходимо проводить критические оценки маркетинговой деятельности в целом. Они выполняются в процессе ревизии (аудита). Маркетинговый аудит представляет собой комплексное, системное исследование маркетинговой среды предприятия или фирмы, ее задач, стратегий и оперативной деятельности с целью выявления возникающих проблем и открывающихся возможностей и выдачи рекомендаций относительно плана действий по совершенствованию комплекса маркетинга. На основе собранной информации аудиторы делают выводы и дают рекомендации. Ознакомившись с выводами, руководство решает, какие рекомендации наиболее рациональны и как осуществить их реализацию.

Тема 3. Маркетинговая информация и маркетинговые
исследования

1. Маркетинговая информационная система.

2. Процесс маркетингового исследования.

3. Основные методы измерения и прогнозирования спроса.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *