Требования предъявляемые к управленческим решениям

Требования, предъявляемые к управленческим решениям

Классификация управленческих решений

Классификация управленческих решений, принимаемых на предприятии, (или, что тоже самое, классификация проблем предприятия) может проводиться по различным критериям.

1. По содержанию выделяют социальные, экономические, организационные, технические, технологические и другие решения.

2. По длительности действия выделяют решения:

· стратегические , которые касаются коренных проблем организации, принимаются в масштабах всей организации и ее внешнего окружения; они рассчитаны на длительный период действия, на решение перспективных задач;

· тактические, которые обеспечивают выполнение стратегических решений и по времени не превышают одного года;

· оперативные, связанные с достижением текущих целей и по времени рассчитанные на период, не превышающий месяца или квартала.

3. По виду лица, принимающего решение (ЛПР), выделяют решения :

· индивидуальные, принимаемые руководителем единолично;

· коллегиальные, принимаемые коллективным органом управления (например, советом директоров компании);

· коллективные, принимаемые всем коллективом предприятия.

4. По степени определенности используемой информации, решения подразделяются на :

· решения, принимаемые в условиях определенности, когда информация о проблемной ситуации, целях, ограничениях и последствиях реализации решения является полной и достоверной; в этой ситуации существует возможность построения формальной математической модели задачи принятия решений;

· решения, принимаемые в условиях стохастической определенности , когда информация о проблемной ситуации, целях, ограничениях и последствиях задана в вероятностных показателях;

· решения, принимаемые в условиях неопределенности. когда используемая информация вообще не имеет численного выражения или эта информация противоречива.

5. По степени уникальности выделяют решения :

· рутинные , принимаемые руководителем автоматически почти ежедневно;

· периодические . принимаемые руководителем с определенной частотой;

· уникальные , принимаемые руководителем впервые в его практике, здесь важно подчеркнуть, что уникальность решения субъективна: ситуация для одного руководителя являющаяся уникальной для другого может быть рутинной.

6. По степени проявления творчества рассматривают решения :

· нетворческие или запрограммированные ,когда известен алгоритм выработки решения, т.е. когда решение это реализация определенной последовательности известных руководителю шагов, представляющих собой логические или математические операции;

· творческие или незапрограммированные . необходимость в которых возникает, когда руководитель сталкивается с неструктурированной ситуацией, содержащей неизвестные ему факторы. В этом случае нельзя составить конкретную последовательность шагов, ведущих к принятию обоснованного решения. Поэтому руководителю приходится одновременно разрабатывать процедур выработки и принятия решения и вырабатывать само решение.

Разумеется, на практике практически не встречаются запрограммированные или незапрограммированные решения в чистом виде. Очень немногие запрограммированные решения настолько структурированы, что полностью исключают инициативу лица, их принимающего. С другой стороны, при выработке и принятии незапрограммированного решения всегда можно использовать известные структурированные методы.

7. По степени сложности решения подразделяются на :

· простые, принимаемые по одному критерию оценки и выбора альтернатив;

· сложные, принимаемые по нескольким, зачастую противоречивым критериям. Именно эти решения являются наиболее распространенными при управлении организацией.

8. По виду зависимости переменных от времени выделяют решения статические и динамические .

9. По степени охвата объекта управления, относительно которого принимается решение, выделяют :

· частные, охватывающие некоторые стороны деятельности объекта (например, сбыт продукции на предприятии);

· локальные, охватывающие только отдельные элементы управляемого объекта (например, решение об отзыве из отпуска какого-либо сотрудника).

Основными требованиями, предъявляемыми к управленческому решению, являются следующие:

1. Целевая направленность. т.е. решение должно преследовать достижение определенной цели.

2. Обоснованность. т.е. принимаемое решение должно отражать объективные закономерности развития объекта и системы управления им. Решение, противоречащее этим закономерностям, будет пассивно или активно отторгаться, что требует дополнительного расхода ресурсов и, соответственно, замедлит развитие организации.

3. Компромиссность. Необходимость этого требования исходит из того, что управленческие решения практические всегда имеют негативные последствия, т.е. невозможно принять решение, полностью удовлетворяющее организацию, руководителя и всех работников. И с этой точки зрения важно иметь в виду перспективную эффективность принимаемого решения. Например, принимая решение о пожизненном найме работников руководство предприятия понимает, что неизбежны дополнительные затраты на заработную плату, особенно в условиях экономических кризисов, но считает, что сохранение лояльности работников и поддержание корпоративного духа будет, в долгосрочной перспективе, выгоднее для предприятия.

Именно умение принимать решения, видя их недостатки, но не позволяя им парализовать собственную волю, отличают эффективного руководителя. Эти люди понимают, что принятие пусть неэффективного решения, лучше, чем непринятие решения вообще. Вместе с тем бывают ситуации, когда из-за недостатка информации именно непринятие решения становится единственно верным способом поведения. В этом случае руководитель возлагает больше надежды на саморегуляцию организации, чем на собственную инициативу.

4. Своевременность. Это означает, что с момента возникновения проблемной ситуации до момента принятия решения в объекте управления не должно произойти необратимых изменений, делающих решение ненужным.

5. Соответствие полномочиям лица. принимающего решения (ЛПР). что является необходимым условием директивности принятого решения. Этот момент достаточно важен еще и потому, что, принимая решение, руководитель берет на себя ответственность за его последствия. Превышение полномочий создает предпосылку невыполнения решения. С другой стороны, руководитель не должен принимать решения, входящие в компетенцию нижестоящих менеджеров, поскольку это приводит к снижению инициативности подчиненных.

6. Непротиворечивость и согласованность с принципами управления и ранее принятыми решениями, поскольку ни одно решение не реализуется изолировано, а дополняет другие решения.

7. Экономичность и эффективность. Требование эффективности заключается в обеспечении достижения намеченных целей. При этом важно, чтобы цель была достигнута при минимальных затратах и издержках, что делает решение экономичным.

Принимаемое менеджером управленческое решение должно отвечать следующим требованиям:

• быть научно обоснованным, компетентным;

• приниматься на основе достоверной, полной и своевременной информации с анализом и оценкой возможных альтернатив;

• иметь ясную направленность и адресность;

• отличаться своевременностью и быстродействием;

• обладать точностью и ясностью;

• иметь комплексный характер;

• быть экономичным и эффективным.

Процесс подготовки и реализации управленческого решения предусматривает выполнение в определенной последовательности целого ряда работ, включающих фазу принятия и фазу реализации управленческого решения (рис. 6.1).

Требования предъявляемые к управленческим решениям

Рис. 6.1. Алгоритм подготовки и реализации управленческих решений

При разработке управленческого решения очень важно правильно выбрать критериипоказатели, характеризующие варианты решений и используемые для оценки и выбора.

Очень важно при этом определить вес (значимость) критерия – количественное выражение относительной важности каждого используемого для оценки и выбора критерия в сравнении с остальными критериями.

Действенность принимаемого менеджером управленческого решения существенно зависит от правильного выбора степени участия подчиненных в принятии и осуществлении решения. При этом возможно как полное неучастие подчиненных (решение принимается менеджером единолично), так и совместная с менеджером выработка и принятие решения (коллективное решение).

Основные факторы выбора степени участия – квалификация подчиненных, их добросовестность и ответственность.

В системе принятия управленческих решений выделяют управленческую операцию и управленческую процедуру.

Управленческая операциятехнологически нерасчленимый процесс обработки управленческой информации, поступающей в данное структурное подразделение (рис. 6.2).

Требования предъявляемые к управленческим решениям

Рис. 6.2. Управленческая операция

Управленческая процедуракомплекс взаимосвязанных в определенном порядке управленческих операций и документов, направленных на достижение фиксированной цели (рис. 6.3).

Сложность и взаимозависимость технических, организационных, социально-экономических и других аспектов управления привели к необходимости разработки специальных методов, облегчающих обоснование и выбор управленческих решений в условиях неопределенности.

Для устранения неопределенности, причиной которой является наличие многих критериев, используют опыт, интуицию лица, принимающего решения.

Под неопределенностью понимается неполнота или неточность информации об условиях реализации решения, в том числе связанных с ними затратах и результатах. Неопределенность, связанная с возможностью возникновения в ходе реализации решения неблагоприятных ситуаций и последствий, характеризуется понятием риска.

Требования предъявляемые к управленческим решениям

Рис. 6.3. Управленческая процедура

Менеджмент > 7. Управленческое решение. Процесс разработки, принятия и исполнения управленческого решения. Требования к управленческим решениям.

7. Управленческое решение. Процесс разработки, принятия и исполнения управленческого решения. Требования к управленческим решениям.

Управленческое решение — это взвешенный шаг, результатом которого являются осуществление действия для достижения цели организации или воздержание от него. Оно является неотъемлемой частью деятельности менеджера. Данное понятие рассматривается как: фиксированный управленческий акт, постановление, приказ и т. д.; процесс разработки и реализации решения по разрешению проблемы; выбор альтернативы при решении проблемы.

Объектом управленческого решения, как правило, являются проблемы, связанные с разрешением теоретических и практических вопросов.

Упpaвлeнчecкoe peшeниe — этo тpyдoeмкaя и oтвeтcтвeннaя дeятeльнocть, oт peзyльтaтoв кoтopoй зaвиcит paзвитиe пpeдпpиятия.

Рaзpaбoткa peшeния ocнoвывaeтcя нa aнaлизe cлoжившeйcя cитyaции, в пpoцecce кoтopoгo выдeляютcя пpoблeмныe oблacти. В дaннoм пpoцecce oпpeдeляютcя coдepжaниe пpoблeмы, pacпoлoжeниe ee вo вpeмeни и пpocтpaнcтвe, ee пocлeдcтвия, cтeпeнь вaжнocти и лицa, пpичacтныe к нeй. Итoг aнaлизa — фopмyлиpoвкa пpoблeмы и пocтaнoвкa цeли, a тaкжe выяcнeниe ocнoвныx пpичин cлoжившeйcя cитyaции. Пocлe этoгo paзpaбaтывaютcя кpитepии, нa кoтopыe дoлжнo oпиpaтьcя peшeниe.

Нa ocнoвe aнaлизa cитyaции и oпpeдeлeния кpитepиeв paзpaбaтывaeтcя кaк мoжнo бoльшee кoличecтвo вoзмoжныx вapиaнтoв peшeний, из кoтopыx cocтaвляeтcя бaзa дaнныx. Этoт пpoцecc пoзвoляeт нaйти нaибoлee oптимaльнoe и oбъeктивнoe peшeниe.

Выработка и принятие решений — это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

  • выработку и постановку цели;
  • изучение проблемы на основе получаемой информации;
  • выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;
  • обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения;
  • конкретизацию решения для его исполнителей.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность ошибок и неопределенность.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.

Требования, предъявляемые к управленческим решениям:

всесторонняя обоснованность решений (наличие потребности и возможностей ее удовлетворения);

правомерность (соответствие принимаемого решения законодательству);

непротиворечивость (вновь принимаемые решения не должны противоречить уже существующим и дублировать их);

своевременность (принятие решения в тот момент, когда оно может и должно быть реализовано);

ясность и лаконичность (недопустимость двойственного толкования решений и излишнего красноречия).

Классификация управленческих решений.

1. По степени влияния на будущее организации:

стратегические — определяют общие направления развития организации и его долгосрочные цели;

тактические (конкретные методы достижения первых).

глобальные — охватывают всю организацию в целом;

локальные — затрагивают некоторые стороны деятельности предприятия.

3. По продолжительности периода реализации:

долгосрочные (более пяти лет);

среднесрочные (от одного года до пяти лет);

краткосрочные (менее одного года).

4. По направленности воздействия: внешние, внутренние.

5. По широте охвата:

общие — распространяются на всю компанию в целом;

специальные — рассматривают отдельные вопросы.

6. По способам принятия:

интуитивные — принимаются руководителем на основе его способности предвидеть результаты;

адаптивные — принимаются руководителем в соответствии с его профессиональными и личными знаниям, жизненным опытом;

рациональные — опираются на научный анализ проблемы.

3. Требования, предъявляемые к управленческим решениям

Основными требованиями, предъявляемыми к управленческому решению, являются следующие:

1. Целевая направленность. т.е. решение должно преследовать достижение определенной цели.

2. Обоснованность. т.е. принимаемое решение должно отражать объективные закономерности развития объекта и системы управления им. Решение, противоречащее этим закономерностям, будет пассивно или активно отторгаться, что требует дополнительного расхода ресурсов и, соответственно, замедлит развитие организации.

3. Компромиссность. Необходимость этого требования исходит из того, что управленческие решения практические всегда имеют негативные последствия, т.е. невозможно принять решение, полностью удовлетворяющее организацию, руководителя и всех работников. И с этой точки зрения важно иметь в виду перспективную эффективность принимаемого решения. Например, принимая решение о пожизненном найме работников руководство предприятия понимает, что неизбежны дополнительные затраты на заработную плату, особенно в условиях экономических кризисов, но считает, что сохранение лояльности работников и поддержание корпоративного духа будет, в долгосрочной перспективе, выгоднее для предприятия.

Именно умение принимать решения, видя их недостатки, но не позволяя им парализовать собственную волю, отличают эффективного руководителя. Эти люди понимают, что принятие пусть неэффективного решения, лучше, чем непринятие решения вообще. Вместе с тем бывают ситуации, когда из-за недостатка информации именно непринятие решения становится единственно верным способом поведения. В этом случае руководитель возлагает больше надежды на саморегуляцию организации, чем на собственную инициативу.

4. Своевременность. Это означает, что с момента возникновения проблемной ситуации до момента принятия решения в объекте управления не должно произойти необратимых изменений, делающих решение ненужным.

5. Соответствие полномочиям лица. принимающего решения (ЛПР). что является необходимым условием директивности принятого решения. Этот момент достаточно важен еще и потому, что, принимая решение, руководитель берет на себя ответственность за его последствия. Превышение полномочий создает предпосылку невыполнения решения. С другой стороны, руководитель не должен принимать решения, входящие в компетенцию нижестоящих менеджеров, поскольку это приводит к снижению инициативности подчиненных.

6. Непротиворечивость и согласованность с принципами управления и ранее принятыми решениями, поскольку ни одно решение не реализуется изолировано, а дополняет другие решения.

7. Экономичность и эффективность. Требование эффективности заключается в обеспечении достижения намеченных целей. При этом важно, чтобы цель была достигнута при минимальных затратах и издержках, что делает решение экономичным.

4. Процесс принятия и реализации решений

Жизненный цикл решения имеет следующие этапы:

Этап подготовки решения включает в себя следующие процедуры:

1) выявление сущности проблемы;

2) формулирование критериев принятия решения;

3) определение перечня альтернатив.

При выявлении сущности проблемы необходимо:

определить объективность существования проблемы;

установить степень новизны проблемы, что позволяет определить возможность использования предшествующего опыта;

выяснить причины возникновения проблемы, для чего проводится анализ внешней и внутренней (по отношению к организации) информации;

выявить взаимосвязь данной проблемы с другими проблемами для установления причинно-следственных связей между проблемами, поскольку в предпринимательской деятельности практически не бывает локальных проблем.

При анализе информации следует учитывать два момента:

а) ее увеличение не обязательно ведет к повышению качества решения, поэтому очень важно уметь из всей информационной совокупности выделить релевантную, т.е. относящуюся непосредственно к рассматриваемой проблеме информацию;

б) предприниматель может получать недостоверную информацию, особенно в тех случаях, когда используются неформальные методы ее сбора, поскольку люди, сознательно или нет, могут выдавать желаемое за действительное.

Исследования показывают, что только в 66% сообщений об изменениях объекта управления содержится проблемная информация. Из всего множества проблем руководитель реагирует только на 85% из них, 9% проблем руководитель просто не узнает, т.е. не оценивает ситуацию как проблемную, а о еще 6% он забывает, поскольку откладывает их решение на потом.

Процедура формулировки критериев принятия решения и возможных ограничений необходима потому, что:

действительность, с которой сталкивается руководитель, всегда накладывает некоторые ограничения (ресурсные, законодательные, этические) на его деятельность, и вырабатываемые альтернативы должны быть реалистичны, т.е. удовлетворять этим ограничениям;

еще до выработки альтернатив руководителю необходимо определить те стандарты, по которым он в дальнейшем будет оценивать альтернативы; эти стандарты и называются критериями принятия решения.

Определение перечня альтернатив. В идеальном случае, чем больше альтернатив будет известно руководителю, тем выше у него шансы принять более эффективное решение. Но, вместе с тем, следует учитывать следующие моменты:

на разработку большого количества альтернатив требуется больше времени и других ресурсов;

много альтернатив может привести к путанице;

количество предлагаемых альтернатив должно быть соизмеримо со временем, в течение которого действует решение; если в оперативном управлении время действия решений — часы или сутки, то в стратегическом — годы, и поэтому количество стратегических альтернатив должно быть больше количества альтернатив оперативного решения;

важно соотношение получаемого эффекта от реализации решения и затратами на его выработку.

Этап формирования решения включает в себя следующие процедуры: 1 — оценка альтернатив, 2 — экспериментальная проверка альтернатив, 3 — выбор единственной альтернативы.

В процедуре оценки альтернатив можно выделить следующие операции:

1) оценка вероятности реализации альтернативных вариантов решения, что зачастую является решающим фактором при отборе альтернатив;

2) описание преимуществ и недостатков альтернативных вариантов решения с учетом степени достижения поставленной цели, соответствия сформулированным ограничениям, вероятности реализации, ожидаемых прямых и косвенных последствий;

3) сравнительная оценка вариантов решения, проводимая на основе относительной ценности решений, которая может выражаться

во-первых, в порядковой форме, когда сравнение двух альтернатив проводится по шкале “лучше-хуже”, “более важно — менее важно” и т.д.;

во-вторых, в количественной форме, когда сравнение двух альтернатив проводится сопоставлением количественных показателей.

Процедура экспериментальной проверки альтернатив всегда желательна, но проводится в том случае, если она возможна. Очевидно, что, принимая решение о запуске в производство нового автомобиля, необходимо удостовериться в его качестве путем экспериментов с опытной моделью. Но такие эксперименты стоят дорого и требуют больших временных затрат, поэтому лишено смысла экспериментально проверять каждое незначительное нововведение в конструкции автомобиля.

Выбор единственной альтернативы по своей сути является непосредственным принятием решения. Если проблема правильно определена и хорошо структурирована, а альтернативные решения тщательно оценены, то принятие решения не представляет каких либо трудностей. Однако, если проблема сложна и информация в большой мере субъективна, то возрастает роль здравого смысла, опыта и смелости предпринимателя.

Для разрешения проблемы решение должно быть не только принято, но и реализовано. Этап реализации решения включает в себя процедуры:

1) организации исполнения решения;

2) контроля исполнения решения;

3) анализ исполнения решения.

В процедуре организации исполнения решения можно выделить следующие операции:

1) структуризация целей, достижение которых необходимо для выполнения решения, и их конкретизация в технико-экономических показателях работы объекта управления (предприятия, структурного подразделения, исполнителя);

2) разработка планов достижения целей;

3) определение исполнителей планов и закрепление за ними необходимых ресурсов;

4) доведение решения до исполнителей и определение коммуникаций между ними.

Структуризация целей и их конкретизация осуществляются как по горизонтали, так и по вертикали. Цели высших уровней конкретизируются целями более низких уровней, которые могут рассматриваться как задачи, стоящие перед подразделениями или исполнителями. Наглядное представление системы целей может осуществляться в виде графа, называемого “дерево целей”, в котором цели высших уровней последовательно распадаются на цели более низких уровней. Согласованность деятельности участников исполнения решения определяется рядом факторов:

1 — признанием правильности (справедливости) решения теми, кого оно затрагивает;

2 — убеждением, что реализация решения будет способствовать достижению собственных целей участников исполнения; при этом шансы на благоприятную реализацию решения значительно возрастают, если подчиненные сами принимали участие в его выработке;

3 — сбалансированностью прав и обязанностей исполнителей, обеспечением их достаточной информацией, что достигается за чет установления горизонтальных и вертикальных связей в организационной структуре управления. При этом горизонтальные связи обеспечивают согласованность действий различных, административно разобщенных подразделений, находящихся на одном уровне управления и не подчиненных друг другу. Вертикальные связи обеспечивают согласованность исполнителей, связанных иерархией подчинения. В этом случае баланс прав и обязанностей обеспечивается путем делегирования полномочий и наличием эффективной системы контроля.

Необходимость контроля за исполнением решения обусловлена не столько повышением ответственности исполнителей, сколько тем, что в процессе реализации решения могут возникать новые проблемы, требующие новых решений, а своевременное их выявление возможно только на основе эффективной системы контроля. Корректировка выполняемого или принятие нового решения, отменяющего выполняемое, может иметь как позитивные, так и негативные последствия. Поэтому как проведение корректировки, так и отказ от нее сопряжены для руководителя с некоторыми психологическими трудностями и требуют от него определенного мужества и гибкости.

Технология контроля исполнения решений должна быть достаточно простой, что обеспечивает ее экономичность и оперативность. В основе подавляющего большинства таких систем контроля, как простых, так и автоматизированных, лежит использование карточек контроля

Анализ выполнения решения заключается в оценке его последствий, в сравнении результатов с теми, которые руководитель хотел получить. При этом анализу должны быть подвергнуты все этапы подготовки, формирования и реализации решения, используемые при этом методы. Особое внимание должно быть уделено позитивным моментам, отмечены исполнители, достигшие успехов в работе, но при этом нельзя обходить и негативные моменты. Анализ исполнения решения завершает управленческий цикл, но, вместе с тем, он служит началом нового цикла, поскольку разрешение одной проблемы неминуемо ведет к возникновению другой.

ТРЕБОВАНИЯ, ПРЕДЪЯВЛЯЕМЫЕ К УПРАВЛЕНЧЕСКИМ РЕШЕНИЯМ

Таким образом, управленческое решение — это творческий акт це­ленаправленного воздействия субъекта управления на объект, основан­ный на знании объективных законов и опыте и ведущий к практиче­ским результатам.

Управленческое решение — это творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания объектив­ных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее функционировании, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности кол­лектива по разрешению проблемы или изменению цели. УР составляет основу процесса управления. Управлять — значит решать.

СУЩНОСТЬ И СОДЕРЖАНИЕ УР

Работник, в функциональные обязанности которого входят действия по управлению деятельностью других ра­ботников (подчиненных), является руководителем. Реше­ния, принимаемые руководителем, называются управлен­ческими решениями. Часто в литературе руководитель на­зывается лицом, принимающим решение (ЛПР).

Основных направления интересов человека: техни­ческие, биологические, социальные, эстетические.

Решение может приниматься человеком в 3 основных системах. технической, биологической и социальной.

Техническая система включает станки, оборудование, компьютеры и др. Набор решений в технической систе­ме ограничен, и последствия решений обычно предопре­делены. Такие решения носят формализованный харак­тер и выполняются в строго определенном порядке. Про­фессионализм специалиста, принимающего решения в технической системе, определяет качество принятого и выполненного решения. В технической системе мало аль­тернативных решений одной и той же проблемы (часто решение бывает единственным).

Биологическая система включает флору и фауну пла­неты, в т.ч. относительно замкнутые биологические под­системы (например, человеческий организм и др.). Эта система обладает большим разнообразием функциониро­вания, чем техническая. Набор решений в биологической системе также ограничен из-за медленного эволюционного развития животного и растительного мира. Тем не менее последствия решений в биологических системах часто оказываются непредсказуемыми (например, реше­ния врача, связанные с методами лечения пациентов; решения агронома о применении тех или иных химика­тов в качестве удобрений). Необходима разработка не­скольких альтернативных вариантов решений и выбор лучшего из них по каким-либо признакам. Профессио­нализм специалиста определяется его способностью на­ходить надежную информацию, использовать соответ­ствующие методы подготовки решения и выбором лучше­го из альтернативных решений.

Социальная (общественная) система характеризуется наличием человека в совокупности взаимосвязанных эле­ментов (семья, производственный коллектив, неформаль­ная организация и т.п.). Социальные системы превосходят биологические по разнообразию возникающих проблем. Набор решений в социальной системе характеризуется большим разнообразием в средствах и методах реализа­ции. Это объясняется тем, что главным объектом управ­ления является человек как личность с высоким темпом изменения сознания, а также широтой нюансов в реак­циях на одинаковые и однотипные ситуации.

Указанные системы обладают различным уровнем не­предсказуемости (риска) в результатах реализации реше­ний.

Решения, разрабатываемые и реализуемые в технической системе, называют техническими; разрабатываемые и реализуемые в биологической системе — биологическими. Решения, разрабатываемые и реализуемые в социальной системе, в общем случае называют управленческими.

Каждая компания — это открытая система, в которой сходятся интересы работников, членов их семей, потребителей и поставщиков продукции, общественных лиде­ров, надзирающих органов власти и т.д. Поэтому руко­водитель должен влиять на формирование благоприятной внешней ауры для компании, используя для этого ресур­сы компании.

До начала производственного процесса у руководителя создается его модель (цели, формы конкретной деятельно­сти, имеющиеся ресурсы и возможности, вероятные труд­ности и пути их преодоления). Все это формируется в виде управленческого решения, которое направляет, органи­зует и стимулирует трудовую деятельность коллектива.

В современном мире каждое решение, реализованное в компании, так или иначе, оказывает влияние и на дру­гие компании.

Глобализация мышления – это новая философия (стиль) мышления, которая должна проявляться во всех сферах жизнедеятельности менеджера. Это касается его деятельности в семье, в производственной и обществен­ной жизни. Для достижения уровня глобального мышле­ния необходимо постоянно повышать свою квалифика­цию, учиться налаживать контакты с другими людьми, знать иностранные языки, культурно развиваться, ис­пользовать источники достоверной деловой информации. В современных условиях от менеджеров требуются лояль­ность к руководителям, независимость мышления, осоз­нание рамок своей компетенции, созидательный ум, го­товность рисковать, воля к противостоянию негативным явлениям.

Управленческие решения связаны с выполнени­ем управленческих функций, в т.ч. по планированию, организации, координации и контролю каких-либо про­цессов. Эти решения реализуются в форме распоряжения, деловой беседы, инструкции и др. Тем не менее не вся­кое решение, разработанное и реализованное руководи­телем, является управленческим.

Решение называется управленческим (УР), если оно разрабатывается и реализуется для социальной системы и направлено на:

— управление управленческой деятельностью;

— управление человеческими ресурсами (производи­тельность, активизация знаний, умений, навыков);

— управление производственной и обслуживающей деятельностью;

— формирование системы управления компании (ме­тодология, механизм);

— управление внутренними и внешними коммуника­циями.

Примеры управленческого решения в области страте­гического планирования: Конституция страны, устав и бизнес-план компании.

(Особенности и отличия управленческого решения от других видов ре­шений. Управленческому решению присущи как черты, свойственные всем решениям, принимаемым человеком независимо от сферы дея­тельности (наличие выбора осознанного и целенаправленного), так и особенные черты, характерные именно для решений, принимаемых в процессе управления.

— формирует управляющее воздействие, связывая таким образом субъект и объект управления;

— становится результатом творческой мыслительной деятельности человека, в основе которой лежат познание и сознательное ис­пользование объективных законов, привлечение личного опыта;

— определяет круг действий субъекта и объекта управления для до­стижения общих целей данной системы, т.е. ведет к действию, практическим результатам.

Определить управленческое решение как творческий акт позволяет то обстоятельство, что выработка и принятие решения — это ориги­нальный процесс даже в случае использования для выработки формаль­ных моделей, так как полученный с помощью модели вариант решения не окончателен. Перед утверждением полученного варианта и переда­чей на исполнение его обсуждают и анализируют с точки зрения факто­ров, не учтенных в формальном описании проблемы.

Указывая, что в ходе процесса выработки и реализации решения менеджер осознанно (творчески) применяет свои научные знания и опыт на практике, мы тем самым отмечаем наличие субъективного момента, от которого не свободно ни одно решение, принимаемое человеком.

Присутствие субъективного в управленческом решении — не отри­цательное явление при условии преобладания в нем объективного мо­мента, о чем можно судить по тактическим результатам реализации ре­шения, поскольку только практикой человек доказывает правильность своих гипотез, справедливость понятий, точность знаний. Максималь­ная объективизация представлений субъекта о решаемо и проблеме до­стигается посредством использования в ходе ее решения научных ме­тодов, поэтому в определении подчеркивается, что управленческое решение должно быть научно обоснованным, т.е. приниматься менед­жером на основе знания объективных законов и научного предвидения их действия и развития в будущем.

Отличие управленческих решений, например, от инженерно-техни­ческих заключается в объекте управления (разработчик принимает ре­шения о механизмах, деталях, менеджер — об организации производ­ства этих деталей). Особая роль отводится менеджеру не только в ходе разработки решения и его принятия, но и при реализации и контроле исполнения, поскольку изданном этапе осуществляется обратная связь и менеджер может оказывать корректирующие управляющие воздей­ствия.)

Термин «управленческое решение» упот­ребляется в двух основных значениях: как процесс и как явление. Как процесс УР – это поиск, группировка и ана­лиз требуемой информации, разработка, утверждение и реализация УР. Как явление УР – это план мероприятий, постановление, устное или письменное распоряжение и т.п.

Экономическая сущность УР проявляется в том, что на подготовку и реализацию любого УР требуются финан­совые, материальные и другие затраты. Каждое УР име­ет реальную стоимость. Реализация эффективного УР принесет компании прямой или косвенный доход, а оши­бочное решение – убытки.

— эффективность использования всех видов ресурсов;

— материальная заинтересованность персонала;

— обоснованность управленческих решений;

— максимизация экономического эффекта;

Организационная сущность УР — в том, что к этой ра­боте привлекается персонал компании. Для эффективной работы необходимо сформировать работоспособный коллектив, разработать инструкции и положения, наделить работников полномочиями, правами, обязанностями и ответственностью, наладить систему контроля, выделить необходимые ресурсы, в том числе информационные, обеспечить работников необходимой техникой и техно­логией, постоянно координировать их работу.

— локализация и устранение конфликтов;

— структуризация функций управления;

Социальная сущность УР заложена в механизме управ­ления персоналом, который включает рычаги воздействия на человека для согласования их деятельности в коллек­тиве. К этим рычагам относятся потребности и интере­сы человека, мотивы и стимулы, установки и ценности. Социальная сущность УР проявляется прежде всего в цели УР.

— неформальная структура рабочих групп;

— качество трудовой деятельности;

— развитие системы участия в управлении;

— внепроизводственная деятельность неформальных групп;

Правовая сущность УР — точное соблюдение законо­дательных актов РФ и ее международных обязательств, уставных и других документов самой компании.

— соблюдение правовых норм при подготовке, принятии и реа­лизации управленческих решений;

— придание управленческому решению формы нормативного или распорядительного акта;

— соблюдение и соответствие компетенции персонала по при­нятию решения;

— распределение ответственности за выполнение принятого ре­шения;

Технологическая сущность УР — возможность обеспе­чения персонала необходимыми техническими, информа­ционными средствами и ресурсами для подготовки и ре­ализации УР.

Систематизируя многообразие свойств управленческих решений, можно выделить следующие их аспекты:

— учет инновационной готовности персонала; оценка социально-психологического климата;

— профессиональные качества руководителя;

— деловые качества руководителя и психологический склад личности подчиненных;

— воспитательный характер управленческих решений;

— квалификационный рост персонала;

— формирование позитивных моральных установок (формиро­вание корпоративной культуры).

Управленческие решения, принимаемые на различных уровнях, име­ют свои особенности:

1) государственный уровень:

— широта охвата (круг вовлеченных в исполнение решения или затрагиваемых этим решением);

— масштабность решаемых проблем;

— ответственность перед обществом — финансовая, социально-политическая, нравственно-этическая, экологическая.

2) top-management (уровень высшего руководства) — стратегические, высокоответственные;

3) middle-management (уровень функциональных начальников ) — тактические, текущие, с высоким экспертным уровнем и уровнем аргу­ментации;

4) уровень супервайзеров (младших начальников) — оперативные, конкретные, четко формализованные, контролируемые.

Классификация решений позволяет изучить их особенности и выбрать наиболее эффективные в условиях конкретной задачи. Однако в связи со сложностью условий (влияющих факторов), целей принятия решений, требований и струк­туры решения создать простую и четкую их классификацию представ­ляется проблематичным. Поэтому могут существовать и существуют различные классификации управленческих решений. Выбор и практическое использование той или иной классификации определяется конкретными условиями принятия решений.

Управленческое решение — это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обосно­вания и выбора альтернативы из множества вариантов для достижения конкретной цели менеджмента.

1. По функциональной направленности— Прогнозирующие, планирующие, организационные, активизирующие, координирующие, контролирующие, информирующие.

Прогнозирующие решения основаны на специальном исследовании для формирования заключения о возмож­ном развитии и результатах какого-либо управленческого процесса. Из набора прогнозов выбирают наиболее приемлемые для разработки детального плана развития (планирующие решения). Для реализации плана разраба­тывается набор организационных решений. Они предус­матривают формирование новой или совершенствование имеющейся структуры управления компании, а также комплекс административных мероприятий по организа­ции выполнения задания. Для повышения эффективно­сти выполнения задания формируют решения по активи­зации деятельности работников компании за счет стиму­лирования и мобилизации (активизирующие решения).

Координирующие решения необходимы при появлении непредвиденных в плане мешающих воздействий для гар­монизации деятельности компании. Контролирующие ре­шения направлены на обеспечение своевременного вы­полнения планов и намеченных рубежей развития. Ин­формирующие решения направлены на ознакомление инициаторов и исполнителей решения с необходимыми сведениями, а также с промежуточными и конечными результатами выполнения задания.

На процесс подготовки и реализации ПРУР большое влияние оказывают социально-психологическая и техно­логическая обстановки в компании. УР должно гармони­зировать с этой обстановкой, иначе решение будет отвер­гнуто или неэффективно исполняться. В этой связи раз­личают уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

2. По организации –Индивидуальные, групповые, коллегиальные и корпоративные.

Корпоративны й характер подготовки и реализации УР требует от руководителей соблюдения корпоративных установок, правил, морали и ценностей компании. Это ограничивает руководителей в инициативе и отклонени­ях от утвержденной стратегии.

3. По характеру процесса принятия решения– Интуитивные, Основанные на суждениях, Рациональные, Уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, острожные.

При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Правильность УР достигается за счет возможности человека проникнуть в суть решаемой про­блемы и понять ее.

УР, основанные на суждениях и здравом смысле, за­нимают большое место среди всех решений. Опыт име­ет очень большое значение при разработке и выборе УР. УР, основанные на суждениях, самые дешевые по затра­там на их формирование и выбор.

Рациональные УР ос­нованы на профессиональном использовании управлен­ческих технологий (целевых и процессорных) и методов разработки и выбора (аналитических, статистических, ак­тивизирующих, экспертных и др.).

Уравновешенные решения учитывают баланс интересов заинтересованных сторон. Эти решения могут быть и не самыми эффективными, но они будут лучше исполнять­ся и приносить лучшие результаты. К таким решениям склонны менеджеры, внимательно и критически относя­щиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Эти решения эффективны для исполнителей с высокой квалификацией или завышенным представлени­ем о собственной значимости.

Импульсивные решения основаны на неожиданном озарении руководителя, стечении обстоятельств, сильном нервном возбуждении как руководителя, так и исполнителей. Иногда импульсивные решения являются выходом давно назревавших идей, разговоров, желаний. Эти реше­ния свойственны руководителям, которые легко генериру­ют самые разнообразные идеи в неограниченном количе­стве, но не в состоянии их детально проверить, уточнить и оценить. Поэтому решения оказываются недостаточно обоснованными и надежными. Для эффективной реали­зации импульсивных решений необходим высокий лич­ностный и профессиональный авторитет руководителя среди подчиненных и его высокая харизма.

Инертные решения представляют задержанный по вре­мени процесс реагирования на возмущающие воздей­ствия. Они основаны на уверенности и монополизме ру­ководителя. Время начала ПРУР и скорость разработки зависит от величины возмущающего воздействия, степе­ни уверенности и стабильности компании.

Эти решения являются результатом осторожного по­иска. В них преобладают контрольные и уточняющие действия над генерированием идей, поэтому в таких ре­шениях трудно обнаружить оригинальность, блеск и но­ваторство. Они слабо активизируют персонал на их вы­полнение.

Рискованные решения основаны на возможной обосно­ванной удаче при затрате минимальных ресурсов. Такие решения свойственны азартным людям. В ряде случаев нет достаточных данных для обоснованных решений, и у руководителя имеются два основных варианта: не реа­лизовывать решение или рискнуть. Данные решения эф­фективны при общем позитивном настрое руководителя и исполнителей, когда возможная неудача существенно не ухудшает материального и социального состояния коллектива. Рискованные решения обычно страхуют или используют другие методы снижения возможного ущерба. Осторожные решения основаны на прошлом неудач­ном опыте, а также они принимаются при очень большой ответственности руководителя или компании за поручен­ное дело. Для них характерны: тщательность оценки ру­ководителем всех вариантов, сверхкритический подход к делу, большое количество согласований. Такие решения эффективны в разрешении проблем, касающихся жизни человека и состояния среды его обитания (например, де­ятельность персонала на атомных тепло- и электростан­циях.

4. По широте охвата– Общие и частные.

5. По прогнозируемым результатам –С определенным результатом, с вероятностным или неопределенным исходом.

6. По методам переработки информации –Алгоритмические, эвристические.

Эвристические методы обработки информацииосно­ваны на интуиции, обобщениях, представлениях, опыте, ассоциациях.

7. По числу критериев –однокритериальные, многокритериальные.

8. По направлению воздействия —Внутренние и внешние.

9. По глубине воздействия —Одно- и многоуровневые.

10. По используемым ресурсам —С ограничениями, без ограничений.

11. По способу фиксации —Письменные, устные и виртуальные.

Виртуальный способ фиксации УР связан с постепен­ным внедрением для деловой документации электронной почты, подписи и печати. Документы в электронном виде имеют юридический статус по законодательству РФ.

12. По масштабу —Для одного человека, подразделения, компании, отрасли, страны.

13. По причинам– Ситуационные, по предложению, по предписанию, инициативные, сезонные.

14. По количеству альтернатив выделяют:

стандартные решения — однозначный выбор, но он не имеет ха­рактер безоговорочной правильности и не вполне может соответ­ствовать истинной причине проблемы;

бинарные решения — выбор из двух диаметрально противопо­ложных альтернатив. Обычно это конкурирующие альтернативы, которые вынуждают к выбору типа «да-нет», «или-или» (напри­мер, открыть еще один филиал или нет). Эти решения отличают­ся высокой степенью связанной с ними неопределенности. Би­нарные решения отражают неестественное положение вещей. Примером может служить ситуация типа «изготовить или купить» в случае единственного источника снабжения. Для бинарного ре­шения методы стандартного принятия решения следует моди­фицировать, главным образом, для увеличения возможных аль­тернатив выбора;

многоальтернативные решения. Многовариантная разновидность решений встречается не так часто, характеризуется множеством вариантов решения;

инновационные решения — выбор при отсутствии очевидных аль­тернатив. В данном случае идет процесс переключения с рационального на творческое мышление, а затем снова на рациональ­ное. При анализе вариантов решения может быть использован метод комбинирования лучших черт известных альтернатив.

15. По частоте принятия решений выделяют:

единовременные решения — решения крупных проблем. При­мером таких решений может быть решение о создании или лик­видации предприятия;

циклические решения — решения проблем, имеющих известный цикл. Пример менеджмента циклических решений: один раз в год принимаются решения по исполнению бюджета текущего года и принятию бюджета на следующий год;

частые решения — решения, необходимость в принятии которых возникает в случайные моменты времени по несвязанным между собой проблемам настолько часто, что процесс можно считать непрерывным.

16. По времени наступления последствийдля объекта управления выделяют:

стратегические решения — решения относительно набора дей­ствий, направленных на достижение целей организации посред­ством ее приспособления (адаптации) к изменениям внешней среды. Стратегическое решение реализуется через распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутреннюю координа­цию и организационное стратегическое предвидение. Инстру­мент принятия таких решений — стратегическое планирование, т.е. определение управленческого процесса создания и поддер­жания стратегического соответствия между целями фирмы, ее по­тенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Стратегическое планирование часто опирается на четко сформу­лированное программное заявление фирмы, изложение вспомо­гательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста;

перспективные решения — решения, направленные на приня­тие и реализацию перспективных планов;

текущие решения — решения, развивающие и уточняющие пер­спективные решения и принимающиеся в рамках подсистемы или этапа одного из его циклов, например цикла разработки. Текущие решения охватывают производственные процессы по изготовле­нию и поставкам подсистем (основных блоков и комплектую­щих) изделия;

оперативные решения — решения, охватывающие производствен­ные процессы по изготовлению и поставкам элементов более низ­кого (по отношению к рассмотренным выше) уровня, доводящие плановое задание до конкретных исполнителей в каждом подраз­делении. Оперативные решения принимаются в отношении кон­кретного элемента нижнего уровня товара (например, материала упаковки) или элемента производственной системы (например, загрузки конкретного рабочего места на текущую рабочую смену);

стабилизационные решения — решения, принимающиеся для обеспечения нахождения системы и ее подсистем в области уп­равляемых или допустимых состояний.

17.По технологии разработки решениявыделяют:

организационные решения, цель которых —обеспечение движе­ния к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наи­более эффективным организационным решением становится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наи­больший вклад вдостижение конечной цели. Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные:

запрограммированные решения —результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического урав­нения. Как правило, число возможных альтернатив ограниче­но и выбор должен быть сделан в пределах направлений, задан­ных организацией. Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных органи­зационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Происходит также экономия времени, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Неудивительно, что ру­ководство часто программирует решения под ситуации, повто­ряющиеся с определенной регулярностью;

незапрограммированные решения — принимаются в ситуа­циях, которые в определенной мере новы, внутренне неструк­турированны или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную после­довательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограм­мированных можно отнести решения следующего типа: каки­ми должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразде­ления, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего и бывает с незапрограм­мированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время руководитель располагает множеством вариантов выбора;

компромиссы — это решения, принимаемые с позиций систем­ного подхода и учитывающие возможные последствия управлен­ческого решения для всех частей организации.

18. По прогнозной эффективности выделяют:

ординарные решения — решения, при которых эффективность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта соот­ветствует нормам и нормативам, принятым для рассматриваемой отрасли, вида деятельности. Среди ординарных могут быть выде­лены следующие типы решений:

o неэффективные — не позволяющие решить проблему;

o рациональные — позволяющие решить проблему;

o оптимальные — позволяющие решить проблему наилучшим в определенном критерием смысле образом или построить наи­лучшую систему в определенном критерием смысле;

синергетические решения — решения, при которых эффектив­ность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта резко возрастает, т.е. эффект носит явно выраженный непропор­ционально возрастающий характер. Синергетические решения появляются, например, при разработке новых технологий. По­скольку эффект наиболее часто выражают в денежной форме, то наиболее часто синергетический эффект обнаруживается в фи­нансовой сфере. В финансовом менеджменте такие решения на­зывают эффектом рычага. Показатель синергии управленческого решения может включаться в состав критерия оценки эффектив­ности, в частности как дополнительный параметр эффекта;

асинергетические решения — это решения, приводящие к не­пропорциональному снижению эффективности системы и (или) операции, В числе наиболее частых причин таких решений мож­но назвать: запаздывание решения, отсутствие необходимых ре­сурсов, низкий уровень организации, мотивации и др.

19. По степени важности учета временных ограничений выделяют:

решения в реальном масштабе времени — решения, принима­емые и реализуемые достаточно быстро, чтобы контролировать и управлять объектом, в том числе и при возникновении нештат­ных ситуаций управления. К этой категории решений можно от­нести все решения по реально протекающим процессам;

решения, принимаемые в течение одного из этапов. — решения, ограниченные по времени рамками определенного этапа;

решения, не имеющие явных ограничений по времени их приня­тия, — это прежде всего решения относительно начала какого-либо процесса или единичного действия;

20. По составу и сложности реализации решения выделяют:

— простые решения — решения, реализуемые при выполнении од­ного действия;

— процессные решения — решения, реализуемые при выполнении некоторой совокупности взаимосвязанных действий:

— алгоритмизированные решения — с четко определенными последовательностью, сроками выполнения составляющих действий и определенной ответственностью за их выполне­ние;

— размытые решения — слабоструктурированные по состав­ляющим действиям и срокам их выполнения, т.е. решения, в которых не произведено однозначного распределения обязан­ностей и(или) ответственности за реализацию действий, со­ставляющих решения.

21. По характеру учета изменения условий реализации решения выделяют:

— гибкие решения — решения, алгоритмы реализации которых предусматривают различные варианты действий в зависимости от возникающих условий;

— жесткие решения — имеют единственный вариант реализации при любых условиях и состоянии субъектов и объектов управле­ния.

Прочие классификационные признаки. Кроме того, в теории приня­тия решений могут выделяться и некоторые другие классификацион­ные признаки, а именно:

— количество в операции целей, преследуемых каждой из опериру­ющих сторон;

— зависимость целей и условий решения от времени (статические и динамические задачи принятия решений);

— наличие случайных и неопределенных условий.

Вместе с тем в качестве классифицирующих признаков могут рас­сматриваться и следующие факторы:

— организационные факторы (предписанные должностными инст­рукциями и полномочиями) или диспозиционные, инициатив­ные (порожденные сложившейся ситуацией);

— факторы породившей необходимость принятия решения пробле­мы (функциональные, структурные, параметрические);

— фактор оценки приемлемости или неприемлемости последствий для объекта управления и (или) элементов внешней среды;

— возможность реализации: реализуемые или нереализуемые (ре­шение может быть нереализуемым по причине отсутствия необ­ходимых организации, мотивации, контроля, ресурсов, а также по причине противодействия групп (группового эгоизма), конф­ликтов при реализации);

— степень риска — с допустимым, критическим или катастрофи­ческим риском;

— ответственность — юридическая (уголовная или гражданская), социальная, моральная;

— этап цикла разработки, жизненного или рыночного цикла;

— объект управления — система (системотехнические) и процесс (исследование операций).

Возможны и другие подходы к классификации решений. Это обус­ловлено многообразием решений и существенных для конкретного слу­чая факторов. Однако уже приведенный выше перечень классификаци­онных признаков показывает многообразие видов и характеристик решений, обусловленных сложностью объекта; характеризует перечень тех параметров, которые должны содержать условия принимаемого ре­шения; показывает обоснованность включения учебной дисциплины «Управленческие решения» в число обязательных для специалиста в области менеджмента.

В целом, знание и использование классификационных признаков управленческих решений позволяет провести структуризацию стоящей перед руководителем задачи. Это позволяет более четко формулиро­вать и решать задачи управления и способствует концентрации усилий и более эффективному расходованию времени и средств при разработке решений.

Каждое УР должно удовлетворять 10 требованиям их подготовки и реализации (табл. 2).

Требования к УР и условиям их под­готовки и реализации

Приемы достижения требований

1. Соответствие УР действующему законодательству и уставным до­кументам компании

Самоконтроль или конт­роль со стороны юриста, референта

2. Наличие у руководителей соответ­ствующих полномочий (прав и от­ветственности) для ПРУР

Внедрение должностных инструкций и положений об отделах и службах

3. Наличие в тексте УР четкой целе­вой направленности и адресности (исполнителям должно быть ясно, на что направлено разрабатываемое решение и какие средства будут использоваться)

Формирование и доведе­ние до каждого работника целей, сроков выполнения, используемых ресурсов

4. Соответствие формы УР его содер­жанию

Контроль со стороны юриста, референта

5. Достижение своевременности (нельзя спешить или опаздывать)

Знания и интуиция руко­водителя, реальная оценка ситуации

6. Отсутствие в тексте решения про­тиворечий самому себе или ранее реализованным решениям

Самоконтроль и контроль со стороны юриста, рефе­рента

7. Возможность технической, эконо­мической и организационной вы­полнимости УР

Заключение специалистов или экспертов

8. Наличие параметров для внешнего или внутреннего контроля выпол­нения УР

Составление рабочих доку­ментов, проведение аудита

9. Учет возможных отрицательных последствий при реализации УР в экономической, социальной, эко­логической и других областях

Заключение внешних экс­пертов, оценка рисков

10. Наличие возможности обоснован­ного положительного результата

Набор расчетов и предпо­ложений

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *