Виды финансового планирования

Виды финансового планирования

В зависимости от прогнозируемого периода движения финансовых ресурсов финансовые планы делятся на:

  1. перспективные (стратегические);
  2. годовые (текущие);
  3. оперативные.

Перспективное финансовое планирование определяет важнейшие показатели, пропорции и темпы расширенного воспроизводства и является главной формой реализации поставленной цели.

Перспективное финансовое планирование в современных условиях охватывает период времени от 1 до 3 лет. Однако такой временной интервал носит чисто условный характер, поскольку зависит от экономической стабильности и возможности прогнозирования объема финансовых ресурсов и направлений их использования.

Перспективное финансовое планирование включает разработку финансовой стратегии и прогнозирование финансовой деятельности.

Разработка финансовых стратегий представляет собой особую область финансового планирования и является составной частью общей экономической стратегии развития.

Поэтому она должна быть согласована с целями и направлениями, сформулированными общей стратегий. В свою очередь финансовая стратегия оказывает влияние на общую стратегию.

Например, изменение ситуации на финансовом рынке влечет за собой корректировку финансовой стратегии, а затем и общей стратегии.

Следовательно, в рамках стратегического планирования ведется активный поиск альтернативных вариантов, определяются долгосрочные ориентиры развития, цели, долгосрочный курс действий по достижению целей и распределению ресурсов.

При поиске вариантов осуществляется выбор лучшего из них и на основе этого строится стратегия развития.

Финансовая стратегия предполагает определение долгосрочных целей финансовой деятельности и выборе наиболее эффективных способов их достижения.

Цели финансовых стратегий должны быть подчинены общей стратегии и направлены на получение максимальной рыночной стоимости.

Важным моментом при разработке финансовой стратегии является определение периода ее реализации. На него действует ряд факторов:

  1. динамика макроэкономического развития;
  2. тенденции развития отечественного финансового рынка;
  3. отраслевая принадлежность предприятий и специфика производственной деятельности;

На основе финансовой стратегии определяется финансовая политика. Важное значение при формировании финансовой стратегии имеет учет финансовых рисков.

Основу перспективного планирования и стратегического планирования составляет прогнозирование.

Прогнозирование состоит в изучении возможного финансового состояния на длительную перспективу. Оно предполагает разработку альтернативных вариантов финансовых показателей и параметров, использование которых при наметившихся тенденциях развития экономики позволяет определить один из вариантов развития финансового состояния как государства, так и предприятия.

Состав показателей прогноза может значительно отличаться от состава показателей будущего плана. Так, прогноз может быть менее подробным, чем расчёт планируемых показателей.

Основой прогнозирования является анализ и обобщение имеющей информации с последующим моделированием возможных вариантов развития ситуации и финансовых показателей.

Методы и способы прогнозирования должны быть достаточно динамичными для того, чтобы учесть современные изменения.

Отправным моментом прогнозирования является признание факта стабильности изменения основных показателей от одного отчетного периода другому.

Особенно это важно потому, что информационной базой финансового прогнозирования является бухгалтерской и статистической отчетности.

Результатом перспективного финансового планирования может быть разработка 3 основных финансовых документов:

  1. прогноза отчета о прибылях и убытках;
  2. прогноза движения денежных средств;
  3. прогноза бухгалтерских баланса.

На уровне государства является прогноз составления трехлетнего бюджета (бюджет развития страны).

Основной целью построения эти документов является оценка финансового состояния государства и предприятия на конец планируемого периода.

Для составления прогнозных финансовых документов важно правильно определить объем реализуемой продукции и объем будущих продаж для предприятия.

Для государства, в первую очередь,— объем налоговых поступлений. Это необходимо для организации производственного процесса, эффективного распределения средств, контроля над запасами и составления расходной части бюджета.

Прогноз объема продаж дает представление о той доле рынка, которую предприятие предполагает завоевать своей продукцией.

Как правило, прогноз объёма продаж составляется на 3 года. Годовые прогнозы объёма продаж разбиваются по кварталам и месяцам. Чем короче прогноз объёма продаж, тем точнее и конкретнее должна быть содержащаяся в них информация. Это связано с тем, что в первый год уже известны покупатели продукции. Расчёты на второй и третий годы характер прогнозов, которые основаны на маркетинговых исследованиях.

Прогноз продаж выражается как в денежных, так и в физических единицах и помогает определить влияние цены, объёма производства и инфляции на потоки денежных средств.

Таким образом, перспективное планирование является основой программного развития производства, государства и определяет долгосрочные перспективы получения и вложения финансовых ресурсов.

Перспективное (стратегическое) финансовое планирование основано на укрупнённых показателях, которые отражают основные источники доходов и направления расходов.

Детализацией перспективного финансового планирования является текущее (годовое) финансовое планирование. Оно конкретизирует показатели перспективного планирования.

Текущее финансовое планирование хозяйственной предприятия основывается на разработке 3 документов:

  1. план движения денежных средств;
  2. план отчёта о прибылях и убытках;
  3. план бухгалтерского баланса.

Основой текущего финансового планирования является годовой финансовый план (бухгалтерский баланс). Он составляется на финансовый год, который совпадает с календарным годом – с 1 января по 31 декабря.

При составлении годового финансового плана учитываются особенности налогообложения на планируемый год, взаимоотношения с бюджетом, наличие льгот и др.

Формой годового финансового плана является баланс доходов и расходов, который включает 3 раздела:

I. доходы и поступление средств;

II. расходы и отчисления;

III. взаимоотношения с бюджетом.

Годовой финансовый план разбивается поквартально и помесячно, т.к. в течение года потребности в денежных средствах значительно могут меняться: в какой-то период времени может быть их недостаток, а в какой-то – избыток.

Кроме того, разбивка годового плана на короткие промежутки времени позволяет отслеживать синхронность оттоков и притоков денежных средств и ликвидировать кассовые разрывы денежных средств.

Таким образом, текущее (годовое) финансовое планирование является основой формирования и использования финансовых ресурсов предприятия.

На уровне государства текущее финансовое планирование осуществляется в форме составления бюджета на планируемый финансовый год.

На уровне государства составляется государственный бюджет, а на уровне местных органов власти – местные бюджеты.

На уровне государства бюджет имеет силу закона, т.к. утверждается законодательным органом власти – парламентом – и подписывается Президентом.

Местные бюджеты принимаются и утверждаются местными органами власти – советами депутатов – в соответствии с уровнем бюджета.

Оперативное финансовое планирование используется в целях контроля за поступлением фактической выручки на расчётный счёт и расходованием наличных финансовых ресурсов.

Оперативное финансовое планирование дополняет текущее. Это связано с тем, что финансирование плановых мероприятий должно осуществляться за счёт заработанных предприятием средств. А это требует повседневного оперативного контроля за формированием и использованием финансовых ресурсов.

Оперативный план необходим для обеспечения финансового успеха предприятия, а поэтому при его составлении необходимо использовать объективную информацию о тенденциях экономического развития предприятия, возможных изменениях технологии и организации процесса производства.

Оперативный финансовый план включает составление и исполнение платёжного календаря, кассового плана и расчёта потребностей в краткосрочном кредите.

При оперативном финансовом планировании конкретизируются показатели годового финансового плана. На практике оперативный финансовый план называют «платёжным календарём», который составляется на предстоящий краткосрочный период времени (месяц, декада, пятидневка).

В оперативном финансовом плане отражаются наличие денежных средств и направления их использования на самую ближайшую перспективу. Делается это с целью маневрирования собственными и заёмными денежными ресурсами для обеспечения нормальной работы субъекта хозяйствования.

Поэтому в оперативном порядке при составлении платёжного календаря может выявляться недостаток собственных средств в тот или иной период времени. В таких случаях определяются источники покрытия недостающих средств и в первую очередь – за счёт мобилизации собственных ресурсов.

Строго установленной формы платёжного календаря нет. В отличие от баланса доходов и расходов, он составляется в произвольной форме и его составление необязательно. Однако составление оперативных планов позволяет не только своевременно выявить недостаток денежных средств, но и определить источники покрытия временных разрывов в наличии финансовых ресурсов и контролировать ход выполнения годового финансового плана.

5.189.137.82 © studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам.

1.2 Виды финансового планирования

Финансовое планирование деятельности организации бывает трёх видов и различается по типу составляемого плана и сроку, на который он разрабатывается. Финансовое планирование бывает:

стратегическое (долгосрочное), на срок от 3 до 5 лет и более;

тактическое (среднесрочное), на период от 1 до 3 лет;

оперативное или текущее (краткосрочное), на срок до 1 года; [7]

Управление, как процесс начинается со стратегического планирования, так как оно обеспечивает основу для всех последующих управленческих решений.

Стратегическое планирование – это набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, то есть детальных, всесторонних, комплексных планов, предназначенных для обеспечения осуществления миссии организации и достижения ее долговременных целей.

Этапы разработки финансовой стратегии предприятия – это формирование стратегических целей финансовой деятельности. Главной целью должно стать максимальное увеличение рыночной стоимости предприятия. Цели должны быть отражены в конкретных показателях-нормативах. Обычно в качестве стратегических нормативов используют такие как:

среднегодовой темп роста собственных финансовых ресурсов;

коэффициент рентабельности собственного капитала фирмы;

соотношение оборотных и внеоборотных активов фирмы и т.д.

Стратегическое планирование является единственным способом прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средства для создания плана на длительный срок, основу для принятия решений и формально способствует снижению риска при принятии этих решений. [11]

Таким образом, стратегия – это долгосрочное определение направлений развития организации, её целей при предоставлении свободы исполнителям в меняющихся условиях. Стратегическое планирование также является процессом, и состоит из следующих последовательных, взаимосвязанных этапов, представленных на рис. 1.

Рис. 1. Процесс стратегического планирования Виды финансового планирования

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования. Руководство должно использовать специальные инструменты, позволяющие реализовать выбранную стратегию.

К таким инструментам относятся тактика, политика руководства, правила, процедуры, стимулирование деятельности работников, управление по целям и бюджеты. [21]

Тактика находит свое выражение в краткосрочных планах, которые согласуются с общими долгосрочными планами организации. Стратегический план рассчитанный на 2-3 года или 5 лет, разбивается на годовые планы, которые составляются на основе жесткого или адаптивного планирования. В свою очередь, годовые планы конкретизируются в квартальных, месячных, однодневных, сменных и др. планах.

Таким образом, составление и реализация тактических планов является необходимым условием выполнения долгосрочного стратегического плана.

После составления тактических планов на основе политики фирмы руководство разрабатывает правила, которые ограничивают действия сотрудников и гарантируют выполнение конкретных действий конкретными способами.

Временной промежуток, на который составляется финансовый план, имеет существенное значение.

Наиболее точными, как правило, являются краткосрочные планы, наименее точные – долгосрочные планы. Гораздо сложнее дать точный прогноз на месяц, чем на один день. Чем длительнее планируемый период, тем больше может возникнуть факторов, малозначимых или неизвестных на данный момент, которые могут существенно повлиять на ситуацию в будущем. Ни один прогноз не может предсказать все будущие форс-мажоры, для этого необходимо уже предвидение. Следовательно, еще раз необходимо подчеркнуть важность наличия механизма корректировки финансового плана с учетом изменения различных внутренних и внешних факторов. При отсутствии такого механизма финансовый план, составленный на 5 лет, может стать нереальным уже через несколько месяцев. Поэтому краткосрочные и долгосрочные планы составляются несколько по-разному.

Различие в составлении краткосрочных и долгосрочных финансовых планов может также проявляться и в степени их детализации. Обычно краткосрочные финансовые планы более подробны. Ведь на относительно короткий период времени более реально учесть значение и достаточно мелких показателей, чем при составлении долгосрочного финансового плана.

Финансовые планы могут быть основными и вспомогательными (функциональными, частными). Вспомогательные планы призваны обеспечить составление основных планов. [23]

К примеру, основной план включает в себя плановые показатели выручки, себестоимости, налоговых платежей и многие другие. Но чтобы свести все показатели в один план, то есть составить основной план, необходимо предварительно составить целый ряд вспомогательных планов чуть ли не по каждому показателю. Следует распланировать величину выручки, величину себестоимости и прочие показатели. И только тогда мы сможем свести все воедино, получив основной план.

Планы могут формироваться как по отдельным подразделениям компании, так и по всей компании в целом. Сводный агрегированный финансовый план компании, включающий в себя основные планы отдельных подразделений, будет представлять собой генеральный финансовый план. [8]

По времени составления финансовые планы могут быть:

объединительными (соединительными, планами слияния),

разделительными и ликвидационными. [10]

Вступительные (организационные) финансовые планы формируются на дату организации компании.

Текущие (операционные) финансовые планы составляются периодически в течение всего времени функционирования компании.

В отношении санируемых, объединительных (соединительных), разделительных, ликвидационных финансовых планов нетрудно сделать вывод, что они составляются в такой момент времени, когда в компании проводятся процедуры санации (оздоровления), компания объединяется, разделяется или находится на стадии ликвидации.

Потребность в формировании санируемого (антикризисного) финансового плана возникает тогда, когда компания находится на стадии явного банкротства. Антикризисный финансовый план должен помочь ответить на вопрос, каковы у компании реальные убытки, имеются ли резервы для погашения кредиторской задолженности и какова их оценочная величина, а также определить пути выхода из создавшегося положения.

Разделительные и объединительные (соединительные, планы слияния) финансовые планы можно назвать планами-антиподами. Соединительные (объединительные, планы слияния) и разделительные финансовые планы составляются при присоединении одной компании к другой или разделении компании на несколько юридических лиц. То есть соединительные (объединительные, планы слияния) и разделительные планы формируются при реорганизации юридического лица, которая может производиться в форме слияния, присоединения, разделения, выделения или преобразования.

Объединительные (соединительные, планы слияния) финансовые планы составляются при объединении (слиянии) двух и более компаний в одну или при присоединении одной или более структурных единиц к данной компании.

Разделительные финансовые планы составляются в момент разделения компании на две или более компании или при выделении одной или более структурных единиц данной компании в другую.

Ликвидационные финансовые планы составляются в момент ликвидации компании. Причем причины ликвидации могут быть различными – в результате банкротства или закрытия вследствие реорганизации. [24]

По содержанию отображаемой информации различают:

статические финансовые планы,

динамические (гибкие) финансовые планы. [14]

Статические планы содержат один уровень представляемой информации, а динамические (гибкие) – несколько.

Принципы финансового планирования

К основным технологическим принципам финансового планирования относятся:

Принцип соответствия состоит в том, что приобретение текущих активов (оборотных средств) следует планировать преимущественно за счет краткосрочных источников. Другими словами, если предприятие планирует закупку партии товаров, прибегать для финансирования этой сделки к эмиссии облигаций не следует. Необходимо воспользоваться краткосрочной банковской ссудой или коммерческим кредитом поставщика. В то же время, для проведения модернизации парка оборудования следует привлекать долгосрочные источники финансирования.

Принцип постоянной потребности в рабочем капитале (собственных оборотных средствах) сводится к тому, что в прогнозируемом балансе предприятия сумма оборотных средств предприятия должна превышать сумму его краткосрочных задолженностей, т.е. нельзя планировать «слабо ликвидный» баланс предприятия. Данный принцип имеет ярко выраженный прагматичный смысл – определенная часть оборотных средств предприятия должна финансироваться из долгосрочных источников (долгосрочной задолженности и собственного капитала). В этом случае предприятие имеет меньший риск испытать дефицит оборотных средств.

Принцип избытка денежных средств предполагает в процессе планирования «не обнулять» денежный счет, а иметь некоторый запас денег для обеспечения надежной платежной дисциплины в тех случаях, когда какой-либо из плательщиков просрочит по сравнению с планом свой платеж. В том случае, когда в реальной практике сумма денег предприятия становится чрезмерно большой (выше некоторого порогового значения), предприятие может прибегнуть к покупке высоколиквидных ценных бумаг.

Существо финансового планирования связано с тем, что одновременно планируются прибыли и движение капитала (особенно денежных средств).

Выбор оптимального финансового плана является очень важным моментом для менеджеров компании. На сегодняшний день не существует модели, решающей за менеджера, какую из возможных альтернатив следует принять. Решение принимается после изучения альтернатив, на основе профессионального опыта и, возможно даже, интуиции руководства. [15]

Контроль над воплощением финансового плана в жизнь, достижение долгосрочных планов невозможно без текущего планирования, подчиненного этим долгосрочным планам.

Сформулированные выше условия имеют достаточно общий вид. В то же время следует осознавать, что финансовый план – это, в конечном итоге, набор финансовых показателей, которые необходимо рассчитывать и прогнозировать с помощью специальных технологий.

Выделение финансового планирования как особого вида планирования, обусловлено:

относительной самостоятельностью движения денежных средств по отношению к материально-вещественным элементам производства;

активным воздействием опосредованного деньгами распределения на производство;

необходимостью администрирования при принятии решений о распределении финансовых ресурсов.

Реферат: Финансовое планирование на предприятии сущность, виды и функции

1. Сущность, задачи и методы финансового планирования. 4

2. Процесс и этапы финансового планирования. 7

3. Виды финансового планирования и его роль в управлении предприятием. 8

Список используемой литературы. 15

Для своего реферата я выбрала тему «Финансовое планирование на предприятии: сущность, виды и функции » потому, что считаю, что в наше время руководители многих предприятий незаслуженно пренебрегают такой важной стороной деятельности фирмы.

Актуальность темы очевидна в нынешних условиях российской действительности. Связано это, прежде всего, с переходом от командной модели экономики, при которой планирование осуществлялось централизованно, к рыночным отношениям. Современный рынок предъявляет серьезные требования к предприятию. Сложность и высокая подвижность происходящих на нем процессов создают новые предпосылки для более серьезного применения планирования.

В рыночной экономике предприниматели не могут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и аккумулировать информацию, как о состоянии целевых рынков, положения на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.

Мне кажется, очень важным является не только погоня за прибылью, но и увеличение стоимости фирмы, укрепление ее деловой репутации. Сейчас все чаще клиенты перед обращением в фирму стараются выяснить ее «стаж» работы, заслуги, достижения, и отдают предпочтение давно существующим (не менее пяти – семи лет) и зарекомендовавшим себя предприятиям.

Цель моей работы – доказать, что без финансового планирования: перспективного, текущего и оперативного не может и не должно обходиться ни одно предприятие. Финансовое планирование может в значительной степени упростить «жизнь фирмы».

Я думаю, что самая главная проблема, существующая сейчас на российских предприятиях – это именно недооценка важности финансового планирования, а она истекает из элементарного незнания, недопонимания механизмов финансового планирования.

Управлять – значит предвидеть, т.е. прогнозировать, планировать. Поэтому важнейшим элементом предпринимательской хозяйственной деятельности и управления предприятием является планирование, в том числе и финансовое.

Финансовое планирование — это планирование всех доходов и направлений расходования денежных средств предприятия для обеспечения его развития. Финансовое планирование осуществляется посредством составления финансовых планов разного содержания и назначения в зависимости от задач и объектов планирования.

Финансовое планирование является важным элементом корпоративного планового процесса. Каждый менеджер, независимо от своих функциональных интересов, должен быть знаком с механикой и смыслом выполнения и контроля финансовых планов, по крайней мере, настолько, насколько это касается его деятельности.

Основные задачи финансового планирования:

· обеспечение нормального воспроизводственного процесса необходимыми источниками финансирования. При этом огромное значение имеют целевые источники финансирования, их формирование и использование;

· соблюдение интересов акционеров и других инвесторов. Бизнес-план, содержащий подобное обоснование инвестиционного проекта, является для инвесторов основным документом, стимулирующим вложение капитала;

· гарантия выполнения обязательств предприятия перед бюджетом и внебюджетными фондами, банками и другими кредиторами. Оптимальная для данного предприятия структура капитала приносит максимальную прибыль и максимизирует при заданных параметрах платежи в бюджет;

· выявление резервов и мобилизация ресурсов в целях эффективного использования прибыли и других доходов, включая и внереализационные;

· контроль рублём за финансовым состоянием, платёжеспособностью и кредитоспособностью предприятия. [1. — стр.95]

Цель финансового планирования состоит в увязке доходов с необходимыми расходами. При превышении доходов над расходами сумма превышения направляется в резервный фонд. При превышении расходов над доходами сумма недостатка финансовых средств восполняется за счёт выпуска ценных бумаг, получения кредитов, получения благотворительных взносов и т.д.

По мере реализации заложенных в бюджете планов необходимо регистрировать фактические результаты деятельности предприятия. Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществлять так называемый бюджетный контроль. В этом смысле основное внимание уделяется показателям, которые отклоняются от плановых, и анализируются причины этих отклонений. Таким образом, пополняется информация обо всех сторонах деятельности предприятия. Бюджетный контроль позволяет, например, выяснить, что в каких-либо областях деятельности предприятия намеченные планы выполняются неудовлетворительно. Но можно, разумеется, предположить и такую ситуацию, когда окажется, что сам бюджет был составлен на основе нереалистичных исходных положений. В обоих случаях руководство заинтересовано в получении информации об этом, с тем, чтобы предпринять необходимые действия, т.е. изменить способ выполнения планов или ревизовать положения, на которых основывается бюджет. Разрабатывая финансовый план на следующий период, необходимо принимать решения заблаговременно, до начала деятельности в этот период. В таком случае существует большая вероятность того, что разработчикам плана хватит времени для выдвижения и анализа альтернативных предложений, чем в той ситуации, когда решение принимается в самый последний момент.

Краткосрочное и долгосрочное планирование

Как правило, различают краткосрочное и долгосрочное планирование. Значение некоторых из принимаемых решений распространяется на очень долгую перспективу. Это относится, например, к решениям в таких областях, как приобретение элементов основного капитала, кадровая политика, определение ассортимента выпускаемой продукции. Такие решение определяют деятельность предприятия на много лет вперед и должны быть отражены в долгосрочных планах (бюджетах), где степень детализованности обычно бывает довольно невысока. Долгосрочные планы должны представлять собой своего рода рамочную конструкцию, составными элементами которой являются краткосрочные планы.

В основном на предприятиях используется краткосрочное планирование и имеют дело с плановым периодом, равным одному году. Это объясняется тем, что за период такой протяженности, как можно предположить, происходят все типичные для жизни предприятия события, поскольку за этот срок выравниваются сезонные колебания конъюнктуры. По времени годовой бюджет (план) можно разделить на месячные или квартальные бюджеты (планы).

Методы планирования финансовых показателей

Планирование финансовых показателей осуществляется посредством определённых методов. Методы планирования – это конкретные способы и приёмы расчётов показателей. При планировании финансовых показателей могут применяться следующие методы:

— метод оптимизации плановых решений

Процесс финансового планирования включает несколько этапов, таких как:

— анализ финансовой ситуации;

— разработка общей финансовой стратегии фирмы;

— составление текущих финансовых планов;

— корректировка, увязка и конкретизация финансового плана;

— осуществление оперативного финансового планирования;

— выполнение финансового плана;

— анализ и контроль выполнения плана.

На первом этапе анализируются финансовые показатели деятельности предприятия за предыдущий период времени. Это делается на основе бухгалтерского баланса, отчета о прибылях и убытках, отчета о движении средств. Основное внимание уделяется таким показателям, как объем реализации, затраты, размер полученной прибыли. Подводится общий итог, который дает возможность оценить финансовые результаты деятельности фирмы и определить проблемы, стоящие перед ней.

Второй этап – это разработка финансовой стратегии и финансовой политики по основным направлениям деятельности фирмы. На этом этапе составляются основные прогнозные документы, которые относятся к перспективному финансовому планированию: прогноз отчета о прибылях и убытках; прогноз движения денежных средств; прогноз бухгалтерского баланса.

В процессе осуществления третьего этапа уточняются и конкретизируются основные показатели прогнозных финансовых документов путем составления текущих финансовых планов.

На четвертом этапе происходит состыковка показателей финансовых планов с производственными, коммерческими, инвестиционными, строительными и другими планами и программами, разрабатываемыми на предприятии.

Пятый этап – это осуществление оперативного финансового планирования путем разработки оперативных финансовых планов фирмы.

Шестой этап предусматривает осуществление текущей производственной, коммерческой и финансовой деятельности фирмы, определяющей конечные финансовые результаты деятельности в целом.

Завершается процесс финансового планирования на фирме анализом и контролем за выполнением финансовых планов.

Финансовое планирование на предприятии бывает трех видов и различается по типу составляемого плана и сроку на который он разрабатывается. Финансовое планирование можно классифицировать на :

Все виды финансового планирования на фирме связаны друг с другом и осуществляются в определенной последовательности.

Виды финансового планирования

Перспективное (стратегическое) финансовое планирование

Текущее финансовое планирование

Оперативное финансовое планирование

Формы разрабатываемых финансовых планов

Прогноз отчета о прибылях и убытках; прогноз движения денежных средств; прогноз бухгалтерского баланса

План доходов и расходов по операционной деятельности; план доходов и расходов по инвестиционной деятельности; план поступления и расходования денежных средств; балансовый план

Платежный календарь, кассовый план

Декада, квартал, месяц

Рис.1 Виды финансового планирования

Исходной точкой планирования является прогнозирование основных направлений финансовой деятельности предприятия, осуществляемое в процессе перспективного планирования, которое определяет задачи и параметры текущего финансового планирования. В свою очередь основа для разработки оперативных финансовых планов формируется именно на стадии текущего финансового планирования.[5. — стр.292]

Перспективное (стратегическое) финансовое планирование

В современных условиях перспективное (стратегическое) финансовое планирование охватывает период от одного года до трех лет (и выше). Стратегическое планирование состоит из разработки финансовой стратегии предприятия и прогнозирования финансовой деятельности. Финансовая стратегия предприятия представляет собой определение долгосрочных целей финансовой деятельности фирмы и выбор наиболее эффективных способов их достижения.

Процесс формирования финансовой стратегии предприятия состоит из следующих этапов:

— определение периода реализации стратегии;

— анализ факторов влияния внешней среды фирмы;

— формирование стратегических целей финансовой деятельности;

— разработка финансовой политики фирмы;

— разработка системы мероприятий по обеспечению финансовой стратегии фирмы;

— оценка разработанной финансовой стратегии.

Следующий этап составления финансовой стратегии предприятия это формирование стратегических целей финансовой деятельности. Цели должны быть отражены в конкретных показателях-нормативах.

Обычно в качестве стратегических нормативов используют такие как:

— среднегодовой темп роста собственных финансовых ресурсов;

— коэффициент рентабельности собственного капитала фирмы;

— соотношение оборотных и внеоборотных активов фирмы и т.д.

На основе финансовой стратегии фирмы формируется финансовая политика фирмы по конкретным направлениям финансовой деятельности фирмы: налоговой, амортизационной, дивидендной, эмиссионной и т.п.

Заключительный этап разработки финансовой стратегии фирмы это оценка эффективности данной стратегии.

Схема подготовки информации для построения финансового плана

Основу перспективного планирования составляет прогнозирование, воплощение стратегии фирмы. [6. — стр.404]

Прогнозирование состоит в изучении возможного финансового состояния фирмы на перспективу. Базой прогнозирования является обобщение и анализ имеющейся информации с последующим моделированием возможных вариантов развития ситуации. Информационной базой прогнозов является бухгалтерская и статистическая отчетность предприятия.

Результатом перспективного финансового планирования является разработка трех основных финансовых документов:

— прогноза отчета о прибылях и убытках;

— прогноза движения денежных средств;

— прогноза бухгалтерского баланса.

Основной целью создания этих документов является оценка финансового положения предприятия на конец планируемого периода.

После составления этого прогноза определяют стратегию финансирования предприятия. Последовательно определяются источники долгосрочного финансирования, формируется структура капитала и затрат, выбирается способ наращивания долгосрочного капитала.

Текущее финансовое планирование

Текущее планирование финансовой деятельности является составной частью перспективного плана, оно основывается на разработанной финансовой стратегии и финансовой политике по отдельным аспектам финансовой деятельности и представляет собой конкретизацию его показателей.

Текущее финансовое планирование состоит в разработке трех основных документов:

— плана движения денежных средств;

— плана отчета о прибылях и убытках;

— плана бухгалтерского баланса.

Основная цель этих документов – оценка финансового положения фирмы на конец планируемого периода. Текущий финансовый план создается на период в один год.[1. — стр.216]

Годовой финансовый план разбивается поквартально или помесячно, в зависимости от потребности в финансовых средствах. Более конкретный план позволяет более точно скоординировать движение денежных средств, сопоставить доходы и расходы, ликвидировать кассовые разрывы.

На этапе создания годового финансового плана устанавливается соответствие возможностей предприятия по выпуску продукции, оказанию услуг со спросом и предложением на рынке.

Текущие финансовые планы предприятия разрабатываются на основе данных о:

— финансовой стратегии фирмы;

— результатах финансового анализа за прошедший период;

— планируемых объемах производства и реализации продукции;

— других экономических показателях операционной деятельности фирмы.

План движения денежный средств составляется на год с разбивкой по кварталам и включает в себя две основные части: поступления и расходы. Эти части в свою очередь разбиты на расходы (доходы) по типам деятельности: текущей, инвестиционной и финансовой.

Заключительным документом текущего годового финансового плана является плановый баланс активов и пассивов на конец планируемого периода.

Оперативное финансовое планирование

Оперативное финансовое планирование является как бы логическим продолжением текущего финансового планирования. Оно осуществляется в целях контроля за поступлением фактической выручки на расчетный счет и расходованием наличных финансовых ресурсов предприятия. Оперативный план необходим для обеспечения финансового успеха предприятия. Он включает в себя составление и исполнение платежного календаря, кассового плана и расчет потребности в краткосрочном кредите.

В процессе составления платежного календаря решаются следующие задачи:

1. организация расчета временного совпадения денежных поступлений и предстоящих расходов предприятия;

2. формирование информационной базы о движении денежных притоков и оттоков;

3. ежедневный учет всех изменений в информационной базе;

4. анализ неплатежей (по суммам и источникам) и организация мер по их преодолению и предотвращению;

5. расчет потребности в краткосрочном кредите в случае временного несовпадения денежных поступлений и обязательств, а также оперативное приобретение заемных средств;

6. расчет временно свободных средств предприятия, он производится по суммам и срокам;

7. анализ финансового рынка с позиции наиболее надежного и выгодного вложения временно свободных средств.

Платежный календарь составляется на квартал с разбивкой на месяцы и более короткие периоды.

На многих фирмах наряду с платежным календарем составляется налоговый календарь, а также платежные календари по отдельным видам движения денежных средств.

Кроме платежного календаря на предприятии должен составляться кассовый план – план оборота наличных денежных средств. Этот план отражает поступление и выплаты наличных денежных средств через кассу. Кассовый план разрабатывается на квартал.

Заключительным этапом финансового планирования является составление сводной аналитической записки. В ней даётся характеристика основных показателей годового финансового плана: величина и структура доходов, расходов, взаимоотношений с бюджетом, коммерческими банками и др. Особая роль отводится анализу источников финансирования инвестиций. Большое внимание должно быть уделено распределению прибыли.

Завершая аналитическую записку, даются выводы о плановой обеспеченности предприятия финансовыми ресурсами и структуре источников их формирования.

Процесс стратегического планирования включает в себя ряд важных операций:

— планирование сбыта и финансовое планирование (планирование прибыли).

Изучив теоретические основы финансового планирования на предприятии, можно заключить: жизнедеятельность фирмы невозможна без планирования, «слепое9quot; стремление к получению прибыли приведет к быстрому краху.

Финансовое планирование является исключительно важным аспектом деятельности любого предприятия; это процесс разработки финансовых планов и плановых показателей, которые помогают обеспечить предприятие финансовыми ресурсами и увеличить эффективность его деятельности в определенный период времени в будущем, а также

Финансовое планирование воплощает выработанные стратегические цели в форму конкретных финансовых показателей.

Как показала практика, применение планирования создает следующие важные преимущества:

1. делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий;

2. проясняет возникающие проблемы;

3. стимулирует менеджеров к реализации своих решений в дальнейшей работе;

4. улучшает координацию действий в организации;

5. создает предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров;

6. увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией;

7. способствует более рациональному распределению ресурсов;

8. улучшает контроль в организации.

Данная работа имела целью доказать необходимость финансового планирования деятельности любого предприятия, рассчитывающей на успех в современных условиях рынка. Нельзя забывать о том, что мы находимся в особо жестких условиях российской экономики, в которых некоторые рыночные законы действуют с точностью до наоборот.

1.) Семочкин В. Н. Гибкое развитие предприятия: Анализ и планирование. – 2-е изд. испр. и доп. – М. Дело, 2007. – 376 с.

2.) Зенкина И. В Экономический анализ в системе финансового менеджмента.

М. Феникс, 2009. -318 с.

3.) Райзберг Б. А. Лозовский Л. Ш. Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. 5-е изд. перераб. и доп. — М. ИНФРА-М, 2007. — 495 с. — (Б-ка словарей «ИНФРА-М9quot;).

4.) Бизнес-планы. Полное справочное руководство / Под ред. И. М. Степнова – М. Лаборатория базовых знаний, 2009. – 240 с. ил.

5.) Семочкин В. Н. Гибкое развитие предприятия: Анализ и планирование. – 2-е изд. испр. и доп. – М. Дело, 2008. – 376 с.

6.) Хруцкий В. Е. Гамаюнов В. В. Внутрифирменное бюджетирование: настольная книга по постановке финансового планирования. — М. Финансы и статистика, 2008. — 457 с.

4.2. Виды финансового планирования

В зависимости от используемой информации о прошлом, настоящем или желательном финансовом состоянии компании в будущем различают реактивное, инактивное, преактивное, интерактивное направления планирования [23] .

Представителей каждого из этих направлений планирования очень образно характеризует Р. Акофф: «Инактивисты стремятся удержаться в бурном потоке; реактивисты пытаются плыть против него; преактивисты стараются оседлать его первую волну; интерактивисты намерены поменять течение реки» [24] .

Реактивное планирование нацелено в прошлое, и только в прошлое. Недаром это направление еще называют «возврат к прошлому». Основной метод реактивного планирования заключается в исследовании всех проблем с точки зрения их возникновения и развития в прошлом. Финансы организации воспринимаются сторонниками реактивного планирования как устойчивый, стабильный, хорошо налаженный механизм. Все происходящее в организации заранее известно. Управляется она сверху вниз при помощи личного авторитета высшего руководителя и его «отцовского» (патерналистского) отношения к подчиненным. Планирование же осуществляется снизу вверх и опирается только на предшествующий опыт без учета объективных обстоятельств сегодняшнего дня и возможных будущих изменений. Первоначально выясняются и оформляются в планы нужды и пожелания подразделений предприятия. Собранные материалы передаются руководству следующего уровня, которое корректирует, редактирует их и передает на следующий уровень, и так до верхнего уровня управления, где разрабатывается сводный проект плана. Низовыми подразделениями проект плана не корректируется.

Инактивное планирование нацелено на приспособление к настоящему, и только к настоящему. Оно означает инертность (делать что-либо по привычке, без сознательных усилий). При таком планировании не считается нужным возвращаться в прошлое или стремиться к движению вперед, существующие условия воспринимаются как достаточно хорошие. Удовлетворение настоящим – отличительная черта инактивизма. Для него характерно также представление о том, что равновесие в положении организации достигается естественным путем. Следовательно, главным принципом планирования должно быть правило: «Планировать минимум необходимого, чтобы не изменить естественного хода вещей». Руководители-инактивисты не стремятся к каким-либо серьезным изменениям в деятельности своей организации. Предыстория проблемы их не интересует. В инактивном планировании большую часть времени занимают собирание и первичная обработка фактов выполнения или невыполнения планов. Такое планирование возможно только в стабильных, благоприятных условиях работы.

Преактивное планирование предполагает оценку будущих событий. При данном методе большое значение приобретают экономико-математические методы прогнозирования.

Интерактивное планирование (приставка «интер» означает «меж», «между») основано на принципе участия и максимальной мобилизации творческих способностей работников организации. Оно подразумевает, что будущее подвластно контролю и в значительной мере является продуктом созидательных действий работников организации, обладающих знаниями прошлого, настоящего финансового состояния предприятия и внешней среды. Цель интерактивного планирования – проектирование будущего. Предполагается, что при применении интерактивного планирования будущее спланировано со стопроцентной вероятностью, что в реальной жизни недостижимо и делает его скорее идеально теоретическим, чем практическим.

Поскольку большинство руководителей предприятий в реальной жизни люди практические и придерживаются философии удовлетворения, отдавая предпочтение формулированию не слишком преувеличенной цели, распределению ресурсов и осуществлению контроля наиболее приемлемыми в сегодняшних условиях способами, то наиболее распространенным направлением планирования в настоящее время остается инактивизм, который в нынешних условиях не хочет уступать дорогу интерактивному планированию.

Для приближения теории интерактивного планирования к практическому применению необходима его модернизация – замена одновариантного проектирования будущего финансового состояния организации многовариантным прогнозированием, рассматривающим различные сценарии поведения внешней среды через разработку финансовой стратегии предприятия. Модернизированное интерактивное планирование будет предусматривать возможность гибкого выбора в конкретно сложившихся условиях одного из прогнозируемых вариантов.

Учитывая многофакторный характер и трудоемкость процесса планирования финансов предприятия, для его осуществления целесообразно применять электронно-вычислительную технику. Высокое качество планирования при одновременном значительном сокращении времени разработки может быть достигнуто применением специализированного пакета прикладных программ с проблемно-ориентированным продуктом. Этот пакет предназначен для автоматизации процедур планирования различных ресурсов (времени, денег, материалов, трудовых затрат) как отдельного человека, так и всей организации или ее структурных подразделений. Разновидность пакетов данного класса «Управление проектами» (Time Line, MS Project, SuperProject – СА), достаточно простых и удобных в использовании, позволяет быстро и качественно осуществлять планирование.

В современной экономической литературе рассматриваются три модели финансового планирования (табл. 4.1):

1) разработка финансового раздела бизнес-плана;

3) составление прогнозных финансовых документов.

Планирование также подразделяют на три вида: стратегическое – 2–5 лет; текущее – сроком на один год; оперативное – на срок менее одного года.

Управление как процесс начинается со стратегического планирования, так как оно обеспечивает основу для всех последующих управленческих решений.

Таблица 4.1Модели и методы финансового планирования [25]

Виды финансового планирования

Примечание. «+» – метод используется; «–» – метод не используется.

Теоретическим и методологическим аспектам стратегического планирования в течение последних 40 лет было посвящено немало специальных исследований и монографий за рубежом. Огромный вклад в становление и развитие этого раздела науки управления внесли Ф. Абрамс, И. Ансофф, Дж. Куинн, Г. Минцберг, М. Портер, К. Праалад, А. Стрикленд, А. Томпсон, Г. Хамел, К. Хофер, Э. Чандлер, Г. Штейнер, К. Эндрюс. Сегодня можно смело говорить, что именно с их работ началась классическая теория стратегического планирования и управления. Именно эти работы помогают выявить и сформулировать принципиальное отличие стратегического планирования бизнеса. Знаковыми в области методологии стратегического планирования были в свое время прикладные разработки фирм – лидеров консалтингового бизнеса, например, Boston Consalting Group. Именно они способствовали тому, что практическая польза и необходимость стратегического планирования были осознаны деловыми кругами достаточно быстро.

Перестройка системы экономических отношений в нашей стране закономерно пробудила интерес к стратегическим вопросам планирования бизнеса и организации управления. К сожалению, откликом на этот интерес пока в основном является перевод зарубежной литературы по данной тематике и ее компилирование в разнообразных формах. Вместе с тем теория и методология стратегического планирования не только еще далеки от завершения своего становления, но и требуют в ряде случаев критического анализа ее классических концепций.

В специальной литературе приводится множество толкований категории «стратегическое планирование». Обращается внимание на следующие его способности:

1) определяет основные направления развития предприятия;

2) ориентируется на долгосрочную перспективу;

3) обеспечивает потенциал будущей успешной деятельности предприятия [26] .

Стратегическое планирование – это набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, т.е. детальных, всесторонних, комплексных планов, предназначенных для обеспечения осуществления миссии организации и достижения ее долговременных целей.

В современных быстроменяющихся условиях предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного объема информации об отрасли, о рынке, конкуренции и других факторах, поэтому именно стратегическое планирование является единственным способом прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средства создания плана на длительный срок, основу для принятия решений и формально способствует снижению риска при принятии этих решений.

В число потенциальных преимуществ, которые дает разработка стратегического плана, входят:

– улучшение качества организационной работы;

– наличие четкого представления о направлении движения к будущему;

– возможность своевременного решения главных организационных проблем;

– достижение более высокого экономического показателя «затраты – эффективность»;

– создание рабочего коллектива и накопление экспертных знаний;

– выполнение требований финансирующих организаций;

– принятие активной, а не выжидательной позиции по отношению к проблемам, стоящим перед организацией.

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решения и поведения. Этот подход дает огромную свободу действий, при которой работники, ответственные за достижение целей, могут легко выбрать такой образ действий, который фактически не обеспечит достижение целей. Чтобы избежать подобной дезориентации и неправильного толкования, руководство должно использовать специальные инструменты, позволяющие реализовать выбранную стратегию.

К этим инструментам относятся тактика, политика руководства, правила, процедуры, стимулирование деятельности работников, управление по целям и бюджеты [27] .

Оперативное планирование прежде всего является планированием достижения целей. Оно строится на генеральном целевом и стратегическом планировании и зависит от принятой в результате стратегического планирования продуктовой концепции, структуры потенциала и системы управления. В связи с этим оперативное планирование должно быть по возможности синхронно осуществляемым планированием программ и мероприятий. В рамках оперативного планирования в разрезе ассортимента и объемов планируются программы продуктов и услуг, которые организация должна производить в краткосрочной и среднесрочной перспективе на базе заданного потенциала, или мощностей, и необходимые для этого в отдельных функциональных сферах деятельности мероприятия (операции). Оперативное планирование продуктовой программы осуществляется на уровне организации в целом; вместе с этим планируются программы и мероприятия для отдельных организационных единиц и подсистем организации.

Оперативное планирование в широком смысле называют также текущим, или регулярным. Решения, принимаемые в оперативном планировании, являются ситуативными (текущими) и характеризуются следующими признаками: влияют на величину активов и показатели успеха организации; требуют при принятии особой ответственности от подразделений или отделов организации; могут приниматься на высшем, среднем и нижнем уровнях управления; действуют в краткосрочной перспективе и принимаются относительно часто; должны приниматься с учетом системы ценностей высшего руководства, философии и культуры организации в целом, а также возможных субкультур отдельных подсистем организации.

Сложность планирования заключается в том, что речь идет не о последовательных шагах, а о процессах, происходящих одновременно. Проблема заключается в том, что при разработке любой части оперативного плана должны постоянно происходить согласования, поскольку реализация каждой части плана возможна только при условии утверждения связанных с ней частей.

Формирование отдельных разделов общего плана или частных планов должно вытекать из целей верхнего уровня организации (материальных, стоимостных и социальных) и, наоборот, после проверки возможностей достижения этих целей сводиться к ним. Планы служат инструментом наглядного представления целевых показателей и возможностей их достижения, а отчеты – инструментом наглядного представления фактического уровня достижения целей.

Целостность и полнота должны обеспечиваться совокупностью взаимопересекающихся планов, так как они дают системное представление о событиях и процессах. Поскольку процессы разработки различных разделов плана взаимозависимы, то система планов только в том случае позволит сделать содержательные выводы, когда она будет полной. Планово-контрольные расчеты должны обеспечивать эффективное планирование и контроль финансового результата и его компонентов с учетом взаимопересекающихся целей, потенциалов и мероприятий во всех подсистемах и в организации в целом. Процессы планирования и отдельные планы характеризуются содержанием, объемом и параметрами времени. При этом следует начинать с желаемого выхода, т.е. со специфицированных планов, поскольку таким образом в значительной степени определяются сами процессы.

С точки зрения содержания планы должны быть проблемно ориентированы.

С точки зрения масштаба представления и степени детализации представляемой информации в зависимости от целевого назначения планов и потребностей менеджеров различают укрупненные (грубые) и детализированные (уточненные) планы.

С точки зрения временных параметров (срочности) различают краткосрочные (на 1 год и меньше), среднесрочные (на три – пять лет) и долгосрочные (на пять – десять лет и более) планы с соответствующими плановыми периодами. При планировании специальных объектов (проектов) в качестве плановых периодов иногда выделяют подготовительный период и эффективный период (период осуществления). Системы стратегического и оперативного финансового планирования образуют два блока общефирменного планирования. В них можно выделить элементы стратегического и оперативного финансового планирования, используя классификацию объектов финансового планирования. Ниже приведен перечень стратегических, оперативных планов предприятия с функциональной организационной структурой (знаком 0 помечены объекты, относящиеся к системе оперативного финансового планирования; знаком Х – стратегического финансового планирования; остальное – общефирменное финансовое планирование).

1. Ассортиментно-продуктовый план (номенклатурный план в рамках имеющегося потенциала).

1.1. Ассортиментно-продуктовый план по группам продукции в количественном выражении.

1.2. План стоимостных показателей по группам продукции (выручка, издержки, сумма покрытия, вложенный капитал) (0).

2. Оперативные планы по функциональным сферам.

2.1.1. Сбытовая программа (программа продаж по видам продукции, рынкам, группам потребителей в количественном и стоимостном выражении) (0).

2.1.2. План мероприятий (структура цен, каналы сбыта, сервисное обслуживание, реклама и стимулирование сбыта) (0).

2.1.3. План издержек, основных и оборотных средств (0).

2.2. План производства.

2.2.1. Производственная программа в разрезе продуктов и потенциала.

2.2.2. План мероприятий (использования производственных ресурсов, производственный план в разрезе мощностей, сроков, используемых материальных ресурсов).

2.2.3. План издержек, основных и оборотных средств (0).

2.3. План материально-технического снабжения.

2.3.1. Программа снабжения (включая создание запасов по видам сырья, основных и вспомогательных материалов).

2.3.2. План мероприятий.

2.3.3. План издержек, основных и оборотных средств (0).

2.4. План транспортно-складского хозяйства (логистика).

2.4.1. Транспортно-складская программа.

2.4.2. План мероприятий.

2.4.3. План издержек, основных и оборотных средств (0).

2.5. План научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР).

2.5.1. Программа НИОКР.

2.5.2. План мероприятий (фундаментальные исследования, прикладные исследования, новые разработки и модернизация, испытания).

2.5.3. План издержек, основных и оборотных средств (Х).

2.6. План персонала.

2.6.1. Программа персонала (штатные расписания).

2.6.2. План мероприятий (прием, перемещение, повышение квалификации, сокращение персонала).

2.6.3. План издержек, основных и оборотных средств (0).

2.7. План основных средств.

2.7.1. Программа основных средств.

2.7.2. План мероприятий (обеспечение, обслуживание и ремонт, утилизация, продажа основных средств).

2.7.3. План издержек, основных и оборотных средств (Х).

2.8. План работы руководства предприятия.

2.8.1. Планы работы высшего руководства и вспомогательных служб (Х, 0).

2.8.1.1. Планы работы высшего руководства (программа, план мероприятий, план издержек, основных и оборотных средств).

2.8.1.2. Планы работы штабных и центральных отделов (программа, план мероприятий, план издержек, основных и оборотных средств).

2.8.2. План работы отделов планирования, учета и финансов (программа, план мероприятий, план издержек, основных и оборотных средств) (Х, 0).

2.8.3. План работы отдела обработки информации (программа, план мероприятий, план издержек, основных и оборотных средств) (0).

3. Общефирменные планы.

3.1. План операционного результата (выручка, издержки, прибыль) (0).

3.2. План балансового результата (0).

3.2.1. План прибылей и убытков.

3.2.2. Плановый баланс (Х).

3.3. Финансовый план (0).

3.3.1. План денежных потоков (Х, 0).

3.3.2. План инвестиций и дезинвестиций (Х).

3.3.3. План финансирования и дефинансирования (0).

3.3.4. Сводный план поступлений и выплат денежных средств (рассчитанный косвенным или прямым методом финансовый план) (Х, 0).

4. Прогноз экономической обстановки.

4.1. Общеэкономические прогнозы (курсы валют, процентные ставки, инфляция и другие макроэкономические индикаторы).

4.2. Прогноз развития техники и технологии.

4.3. Прогноз социально-культурного развития общества (изменения в системе общественных ценностей, демографическая ситуация).

4.4. Прогноз политико-правовой ситуации (политическая стабильность, развитие налогового и антимонопольного законодательства).

4.5. Прогноз экологической ситуации.

В блоке оперативного планирования финансовому планированию принадлежат стоимостные планы функциональных подразделений. Блок общефирменного планирования охватывается финансовым планированием полностью. В прогнозах экономической обстановки к финансовым вопросам относятся прогнозы некоторых макроэкономических показателей (курсы валют, процентные ставки, инфляция) и прогноз развития налогового и валютного законодательства.

Планы и лежащие в их основе процессы планирования и контроля должны быть интегрированы с ориентацией на цели, т.е. все они должны быть содержательно связаны между собой.

1. Содержательная интеграция. Такая интеграция плановых задач и субъектов, отвечающих за их решение, осуществляется в рамках организационной структуры. Организационная структура предприятия и система планирования, т.е. организационная и плановая пирамиды, должны при наложении одна на другую совпадать по структуре и контурам. Планово-контрольная информация, подготавливаемая руководителями на всех уровнях организационной пирамиды, используется для решения задач соответствующего блока, и, следовательно, планы и отчеты должны содержательно и с привязкой к проблемам согласовываться между собой, как по горизонтали, так и по вертикали, а по некоторым объектам планирования (например, по проектам) – и по диагоналям. Показатели должны содержательно агрегироваться при переходе с одного уровня управления на другой, более высокий. Отдельные разделы плана представляют собой в системе планирования содержательный взаимосвязанный информационный концентрат.

2. Интеграция во времени. В зависимости от регулярности осуществления процессов планирования и контроля различают непериодическое (нерегулярное, от случая к случаю) и периодическое (регулярно повторяющееся, текущее или стандартное) планирование.

Периодическое планирование в зависимости от последовательности временных периодов может быть скользящим (с перекрывающими один другой периодами) или последовательным.

3. Содержательная и временная интеграция. Целеориентированное согласование всех разделов плана по содержанию и во времени может осуществляться последовательно или синхронно. Это означает, что содержание двух или более планов может согласовываться одно с другим следующим образом: либо один план разрабатывается на базе другого (последовательное планирование), либо содержание планов в процессе принятия решения определяется одновременно (синхронное планирование). Взаимозависимость всех структурных подразделений организации обусловливает и согласование всех планов. Обычно такое согласование проводится по ступеням управления (последовательно).

Процесс планирования, в котором участвует множество лиц, осуществляется, как правило, комбинированно «сверху вниз» и «снизу вверх» в соответствии с так называемым принципом встречного потока. Представители как минимум двух уровней управления должны согласовать свои цели и представления о путях их достижения в ходе многократно повторяющихся совещаний (плановых конференций), являющихся основой формирования и утверждения плана.

При комбинированной форме содержательной и временной интеграции разделов плана следует начинать с первичного, или исходного, плана, являющегося базой для разработки одного или нескольких вторичных (производных) планов, на основе которых, в свою очередь, могут разрабатываться другие планы. Относительно первичных и производных планов следует различать два случая:

1) первичный план может быть грубым предварительным планом, из которого вытекают все производные детализированные планы;

2) первичный план может быть доминирующим планом, который в краткосрочном периоде требует подстраивания под себя производных (вторичных) планов, последние в этом случае будут подчиненными планами. Первичным доминирующим планом может быть план соответствующего «узкого места» на предприятии. При наличии доминирующих планов необходимо руководствоваться законом выравнивания (сглаживания) планирования в течение периода краткосрочного действия доминирующего плана («узкого места»). При долгосрочном воздействии «узкого места» правило выравнивания планирования свидетельствует о том, что имеется тенденция приведения узкого места к уровню других сфер организации (согласование).

Путем двух– или многоступенчатого согласования планов нельзя добиться оптимального в строгом смысле этого понятия плана организации (общего решения). Однако разработать единый (общий) план организации в процессе синхронного планирования вообще невозможно: слишком велико число влияющих факторов и ограничений, которые должны быть приняты во внимание. Кроме того, слишком детализированное синхронное планирование может ограничить самостоятельность менеджеров и оказать на них демотивирующее воздействие. Однако на основе разумного отбора и упрощения при помощи метода моделирования необходимо пытаться синхронизировать разработку и согласование отдельных многопериодичных планов. Если в организации вынуждены осуществлять последовательное планирование, то все равно необходимо стремиться по меньшей мере к частично квазисинхронному планированию, реализуемому в форме конференций и совещаний по планированию и контролю. Как правило, при этом формируются обратные связи, действующие в течение нескольких циклов планирования.

Для того чтобы планово-контрольные расчеты стали инструментом управления организации на всех уровнях, они должны быть построены по меньшей мере в виде периодической информационной системы, имеющей пирамидальную структуру и передающей снизу вверх систематически агрегируемые от одного уровня управления к другому и обладающие концентрированной информативностью показатели. При скользящем планировании планово-контрольные расчеты отличаются особой интегрированностью по содержанию и времени.

Важное место при согласовании планов в подразделениях организации и между ними занимают плановые расчеты, отражающие влияние показателей результата и ликвидности организации в целом. Расчетное и балансовое планирование финансового результата, а также финансовое планирование выполняют естественную функцию интеграции и координации целевых планов и планов мероприятий в подразделениях организации.

В настоящее время в условиях постоянно изменяющихся потребностей рынка, ориентации производства товаров и услуг на индивидуальные потребности заказчиков и клиентов, непрерывного совершенствования технических возможностей и сильной конкуренции происходит смещение акцентов с управления использованием отдельных ресурсов на организацию динамических бизнес-процессов. Такой подход получил название процессно-ориетированного. В отличие от декомпозиции в виде «функции – процессы – операции», присущей функциональному подходу, управление связано с процессами, которые, в свою очередь, состоят из функций, с дальнейшим делением на процедуры и операции. Следовательно, если ядром оперативного планирования на предприятии являются плановые расчеты результата по продуктам, то понимать это нужно таким образом, что любой показатель может быть представлен как плановым, так и фактическим значениями, и, кроме того, отклонением и кумулятивным отклонением. Порядок расчета при этом должен оставаться неизменным. Только постоянное отслеживание текущих плановых и фактических величин позволяет претворить в жизнь тезис о том, что планирование является обучающейся системой. Поэтому необходимо учиться достигать фактических показателей, используя плановые, путем регулирования отклонений в соответствии с запланированным курсом.

В связи с этим необходимо диспозитивное планирование на предприятии [28]. Диспозитивное планирование – это процесс регулирования. На практике оперативный план должен быть дополнен диспозитивным планом. Это позволит взаимоувязать стратегический и оперативный уровни управления.

При диспозитивном планировании, или регулировании, намечаются корректирующие мероприятия, позволяющие конкретным подразделениям (а тем самым и организации в целом) держаться планового курса. В ходе диспозитивного планирования может выясниться, что первоначально составленный план не будет выполнен или будет перевыполнен. Основной инструментарий диспозитивного планирования представляет собой сопоставление плановых и фактических показателей, т.е. сравнение фактических и заданных в оперативном плане величин. Так, при оперативном планировании план реализации согласуют с данными о располагаемых производственных мощностях в часах, чтобы проверить, соответствуют потребности возможности их удовлетворить или они только еще должны быть взаимоувязаны с помощью инвестиций и найма новых сотрудников. К диспозитивному планированию относится регулирование производственного процесса, которое позволяет преобразовывать по периодам текущий план реализации в план производства с использованием в качестве буферов складов; текущий (еженедельный или ежемесячный) контроль ликвидности в соответствии с намеченным при оперативном планировании курсом; регулирование внедрения строительного проекта в соответствии с заданным сетевым графиком на основе сопоставлений плановых и фактических показателей в контрольных точках и др.

С точки зрения А. Дайле, ни в коем случае нельзя считать, что диспозитивное планирование ведет к изменениям в оперативном плане [29]. Оперативный план меняется только в случае изменения одной из четко сформулированных предпосылок стратегического плана. На практике нередко в ходе планирования это событие и без того часто совпадает с началом составления нового оперативного плана на следующий год, т.е. диспозитивное планирование направлено на то, чтобы, действуя «вокруг» и выбирая обходные пути, все-таки достичь поставленной цели, пусть даже и с некоторым опозданием. Действительно, с такой позицией можно согласиться при условии, что выбранная стратегия верно задана. Если же стратегия слабая, то возникает необходимость с накоплением вариантов тактических ходов корректировать стратегию для обеспечения успешного долгосрочного функционирования организации.

Между оперативным и стратегическим планированием существует обратная связь (табл. 4.2).

Таблица 4.2Особенности стратегического и оперативного планирования

Виды финансового планирования Виды финансового планирования

Методы и виды финансового планирования

В практике финансового планирования применяют следующие методы:

Метод экономического анализа используется для определения основных закономерностей, тенденций в движении натуральных и стоимостных показателей, внутренние резервы предприятия.

Нормативный метод заключается в том, что на основе заранее установленных норм и технико-экономических нормативов рассчитывается потребность хозяйствующего субъёкта в финансовых ресурсах и их источниках. Такими нормативами есть ставки налогов и сборов, нормы амортизационных отчислений и другие нормативы, устанавливающиеся либо самим субъёктом либо для субъёкта государством в виде специальной нормативной или законодательной базы. Нормативы самого хозяйствующего субъёкта — это нормативы, разрабатываемые непосредственно на предприятии и используемые им для регулирования производственно-хозяйственной деятельности, контроля за использованием финансовых ресурсов, других целей по эффективному вложению капитала. Существуют современные методы калькулирования затрат: стандарт-кост и стандарт маржинал-костинг. Они основаны на использовании внутрихозяйственных норм.

Использование метода балансовых расчетов для определения будущей потребности в финансовых средствах основывается на прогнозе поступления средств и затрат по основным статьям баланса на определенную дату в перспективе.

Метод денежных потоков является универсальным при составлении финансовых планов и служит инструментом для прогнозирования размеров и сроков поступления необходимых финансовых ресурсов. Теория прогноза денежных потоков основывается на ожидании поступления средств на определенную дату и бюджетировании всех издержек и расходов. Этот метод дает на много больше полезной информации, чем метод балансовой сметы.

Метод многовариантности расчетов состоит в разработке альтернативных вариантов плановых расчетов, для того чтобы выбрать из них оптимальный, при этом критерии выбора могут быть различными. Например, в одном варианте может быть учтен продолжающийся спад производства, инфляция национальной валюты, а в другом — рост процентных ставок и, как следствие, замедление темпов роста мировой экономики и снижение цен на продукцию.

Методы экономико-математического моделирования позволяют количественно выразить взаимосвязь между финансовыми показателями и основными факторами, их определяющими.

Финансовое планирование, в зависимости от содержания назначения и задач, можно классифицировать на перспективное, текущее (годовое) и оперативное.

1)Перспективное планирование. Этот тип финансового планирования используется для определения важнейших показателей, пропорций и темпов расширенного воспроизводства, является главной формой реализации целей предприятия. Перспективное финансовое планирование в современных условиях охватывает период времени от одного года до трех лет. Временной интервал носит условный характер, поскольку зависит от экономической стабильности и возможности прогнозирования объёмов финансовых ресурсов и направлений их использования. Перспективное планирование включает разработку финансовой стратегии предприятия и прогнозирование финансовой деятельности. Финансовая стратегия оказывает влияние на общую стратегию предприятия. Изменение ситуации на финансовом рынке приводит к корректировке финансовой, а затем и общей стратегии развития предприятия. Цели финансовой стратегии должны быть подчинены общей стратегии развития и направлены на максимизацию рыночной стоимости предприятия.




Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *