Внутрішнє середовище організації

Внутрішнє середовище організації

Внутрішнє середовище (рис. 1.5) організації укладає в собі потенціал . який дає їй можливість функціонувати, а отже, існувати, виживати і розвиватися в певному проміжку часу. Але це середовище може також бути і джерелом проблем і навіть загибелі організації в тому випадку, якщо вона не забезпечує необхідного функціонування організації.

Внутрішнє середовище організації є поєднання наступних складових:

— цілі і завдання організації;

— структура організації (наприклад, «постачання — виробництво — фінанси — відділ кадрів — збут продукції»);

— внутрішньоорганізаційні процеси (управлінська структура);

— технологія (виробничі технологічні процеси, рівень автоматизації);

— кадри (поділ праці);

— організаційна культура (комунікації).

Крім того. менеджмент здійснює управління функціональними процесами, що протікають в організації. Розглянемо складові внутрішнього середовища організації більш детально.

Цілі і завдання організації залежать від різних обставин. Це можуть бути: реалізація товарів і отримання прибутку; виробництво товарів і підвищення продуктивності праці; підготовка фахівців різних спеціальностей і підвищення наукового рівня освіти і т.п. Від цілей організації залежить її структура.

Структура організації відображає реальний в організації виділення окремих підрозділів, зв’язки між ними і об’єднання підрозділів у єдине ціле. Це внутрішня змінна показує взаємодію рівнів управління і функціональних областей організації. Залежно від конкретних умов і обстановки, матеріальних, фінансових і кадрових можливостей керівництво організації перестоює її для більш ефективного досягнення цілей і вирішення конкретних завдань.

У загальнодержавному масштабі сформувалася організаційна структура, що розділяє єдиний господарський комплекс на окремі великі функціональні частини: галузі промисловості, будівництва, сільського господарства, транспорту і т.д. Усередині галузей також має місце поділ. Наприклад, в промисловості — видобувна і обробна, в свою чергу кожна з цих великих організацій поділяється на ще більш дрібні структури (машинобудування, хімічна промисловість, рослинництво, тваринництво, харчова промисловість і т.д.) аж до окремих підприємств.

На будь-якому окремо взятому підприємстві також є своя функціональна структура, що складається, як правило, з конкретних відділів і виробництв, наприклад, цех, відділ НДДКР . відділ збуту, відділ з безпеки праці та охорони природи і т.п. Ця структура являє собою системну взаємозв’язок між функціональними підрозділами і рівнями управління, покликану забезпечити досягнення цілей організації найбільш ефективними способами. Функціональними підрозділами є різноманітні види робіт, що виконуються організацією.

Вихідним в побудові структури єпроектування роботи. В організації може бути прийнята система автономних робіт, можуть бути взяті за основу конвеєрна, модульна або бригадна форми роботи. Проектування роботи залежить також від таких факторів, як кваліфікація виконавців роботи; наявність зворотного зв’язку з кінцевими результатами; необхідність додаткового навчання працівників і т.п.

Наступним кроком у формуванні структури організації є виділення структурних підрозділів. ієрархічно пов’язаних і знаходяться в постійному виробничому взаємодії. Визначаються організаційні розміри структурних підрозділів, їх права та обов’язки, система взаємодії та інформаційного обміну. Перед підрозділами ставляться певні завдання, і вони наділяються необхідними ресурсами.

внутрішньоорганізаційні процеси. формуються і направляються менеджментом, включають в себе чотири основних процеси:

— прийняття рішень;

Під внутрішньоорганізаційної життяуправління грає роль координуючого початку. формує і приводить в рух ресурси організації для досягнення нею своїх цілей. Рівні управління пов’язані з поділом праці в організації. До виникнення рівнів організації привела необхідність координації роботи, що розподіляється між працівниками.

для координації менеджмент може сформувати в організації два типи процедур:

— безпосереднє керівництво діями у вигляді наказів, розпоряджень і пропозицій;

— координація дій за допомогою створення системи норм і правил, що стосуються діяльності організації.

Процедури і норми прийняття рішень по-різному формуються в різних організаціях. Вони можуть здійснюватися «знизу вгору» тільки на верхньому рівні або ж може бути застосована система «делегування права прийняття рішення на нижні рівні організації».

Існуючі в організації норми і форми комунікації можуть надавати великий вплив на клімат всередині цієї організації. Комунікації можуть здійснюватися в письмовій, усній або змішаної формах. Важливою характеристикою комунікацій є наявність обмежень на них. Всі аспекти комунікаційних процесів знаходяться під впливом управління і складають предмет турботи керівництва організації в тому випадку, якщо воно прагне до створення кращої атмосфери всередині організації.

технологія. Під технологією сьогодні мають на увазі багато: перш за все, це конкретний процес виготовлення продукції. Це також і сукупність способів, методів і прийомів перетворення вихідного матеріалу в корисну річ, послугу, інформацію. Це і метод вирішення завдань підприємства, спосіб ведення підприємницької діяльності. Технологія є предметом найпильнішої уваги з боку менеджменту. Управління має вирішувати питання технологій і здійснення їх найбільш ефективного використання.

На будь-якому підприємстві завжди існують проблеми з впровадженням нової техніки і технологій. Техніка, особливо в даний час, швидко морально застаріває. Науково-технічний прогрес постійно пропонує якесь нове обладнання, нові технології для поліпшення і прискорення виробничих процесів, а застосовувати ці технічні нововведення часто небезпечно — потрібно бути точно впевненим в тому, що в даних умовах максимальний ефект буде досягнутий при застосуванні саме цієї техніки і технології, а не який-небудь інший. Причому, будь-яке нововведення повинне в обов’язковому порядку обґрунтовуватися економічно, тобто розраховуються очікуваний прибуток, термін окупності і т.д. На самому початку впровадження інновації може вийти і негативний результат.

кадриє основою будь-якої організації. Організація живе і функціонує тільки тому, що в ній є люди. Люди створюють продукт організації, формують її культуру і внутрішній клімат, здійснюють комунікації і управління, тобто від них залежить те, чим є організація. Тому люди є для менеджменту «предметом номер один». Менеджмент формує кадри, встановлює систему взаємовідносин між ними, сприяє їх навчання та просування по роботі.

Люди, що працюють в організації, сильно відрізняються один від одного за багатьма параметрами: стать, вік, освіта, національність, сімейний стан і т.д. Всі ці відмінності можуть мати серйозний вплив як на характеристики роботи та поведінку окремо взятого працівника, так і на дії інших членів організації, на результат роботи в цілому. У зв’язку з цим менеджмент повинен будувати свою роботу з кадрами таким чином, щоб сприяти розвитку позитивних результатів поведінки і діяльності кожної окремої людини і намагатися усувати негативні наслідки його дій.

Поділ праці по спеціалізованих лініях застосовується у всіх великих організаціях. Розрізняють два види спеціалізованого поділу праці:

горизонтальне — між взаємопов’язаними функціональними підрозділами, не підпорядкованими один одному, але які беруть участь у виготовленні кінцевого продукту на різних стадіях і виробничих етапах;

вертикальне — управлінська ієрархія . тобто формальна підпорядкованість співробітників зверху вниз, від керівника до виконавця.

організаційна культура. будучи всеосяжної складової організації, впливає як на її внутрішнє життя, так і на її положення у зовнішньому середовищі. Організаційна культура складається з стійких норм, уявлень, принципів і вірувань щодо того, як дана організація повинна і може реагувати на зовнішні впливи, як слід поводитися в організації, який сенс функціонування організації і т.п. (Часто виражається гаслами). Носії організаційної культури — люди, але виробляється вона та формується в значній мірі менеджментом і, зокрема, вищим керівництвом.

Стан організації не є чимось постійним. зміни її внутрішнього змісту відбуваються під впливом часу і в результаті управлінських дій людей. У кожний певний момент часу внутрішній фактор організації є щось «данное9raquo ;, що можна змінити досягненням поставлених цілей.

У колишньому СРСР структури організацій створювалися на багато років, довго не змінювалися, оскільки організації функціонували в стабільній зовнішньому середовищі, регульованою Держпланом і виключає конкуренцію. Перегляд структур апаратів управління хоч і мав місце в радянські часи, ініціювалося зверху під керівництвом міністрів і переслідував певну мету, наприклад, здешевлення апарату управління, отримання економії за рахунок штучного створення виробничих об’єднань.

Під внутрішнім середовищем розуміється господарський організм фірми, що включає управлінський механізм, спрямований на оптимізацію науково-технічної і виробничо збутової діяльності фірми. Вона містить в собі той потенціал, який дає можливість організації функціонувати, а отже, існувати і виживати в певному проміжку часу.

Дана тема є актуальною, як і вся теорія менеджменту. У новому тисячолітті наша країна повинна навчитися жити в умовах ринкової економіки, найважливішою умовою цього є висококваліфіковані управлінці. Уміння виділити і проаналізувати елементи організації і зовнішні чинники є запорукою успіху фірми.

Метою курсової роботи є дослідження внутрішнього середовища організації на прикладі ФГУП «Карачевський завод« Електродеталь ».

Для досягнення поставленої мети необхідно вирішити такі завдання:

дати поняття внутрішнього середовища організації;

виявити внутрішні змінні середовища і дати їм характеристику;

охарактеризувати ФГУП «Карачевський завод« Електродеталь »;

проаналізувати внутрішнє середовище заводу «Електродеталь».

Об’єктом дослідження при виконанні курсової роботи є ФГУП «Карачевський завод« Електродеталь ».

Предметом дослідження є внутрішнє середовище заводу.

Курсова робота складається з вступу, двох розділів, висновків, списку літератури та додатку.

Методи, які використовуються при написанні курсової роботи:

Зміст курсової роботи ілюструють 2 малюнки, 3 таблиці і 3 діаграми.

Кількість використаних джерел — 16.

Обсяг курсової роботи 44 сторінки.

Дослідження внутрішнього середовища організації

Поняття внутрішнього середовища організації

Будь-яка організація знаходиться і функціонує в середовищі. Кожна дія всіх без винятку організацій можливо тільки в тому випадку, якщо середовище допускає його здійснення. Внутрішнє середовище організації є джерелом її життєвої сили. Вона містить в собі той потенціал, який дає можливість організації функціонувати, а отже, існувати і виживати в певному проміжку часу.

Поняття внутрішнього середовища організації можна визначити наступним чином: внутрішнє середовище — це сукупність характеристик організації і її внутрішніх суб’єктів (сил, слабкостей її елементів і зв’язків між ними), що впливають на стан і перспективи фірми. До них відносяться місія, стратегія, цілі, завдання та структура організації, розподіл функцій (включаючи власне управлінські), прав і ресурсів, інтелектуальний капітал (у тому числі організаційний і людський потенціал, здатність до навчання, очікування, потреби і групова динаміка, включаючи відносини лідерства) , стиль управління, цінності, культура і етика організації, а також системні моделі взаємозв’язків всіх згаданих характеристик. [3, стр.72]

Внутрішнє середовище організації — це та частина загального середовища, яка знаходиться в рамках організації. Вона надає сталий розвиток і найбезпосередніший вплив на функціонування організації

Всі внутрішні змінні взаємозв’язані. Внутрішні змінні звичайно називають социотехническими підсистемами, тому що вони мають соціальний компонент (людей) і технічний компонент (інші внутрішні змінні).

Зміна однієї з них певною мірою впливає на неї інші. Удосконалення однієї змінної, наприклад, такий, як технологія, не обов’язково може вести до підвищення продуктивності, якщо ці зміни позначаються негативно на іншій змінній, наприклад, людях [8, стр.47].

Внутрішнє середовище, на відміну від зовнішньої, вбирає в себе те, що знаходиться безпосередньо всередині організації, а не за її межами.

Інформація про зовнішнє середовище необхідна менеджеру, щоб визначити внутрішні можливості, потенціал, на які організація може розраховувати в конкурентній боротьбі для досягнення поставлених цілей. Аналіз внутрішнього середовища дозволяє також краще усвідомити цілі і завдання організації. Важливим є те, що крім виробництва продукції, надання послуг організація забезпечує можливість існування своїм працівникам, створює певні соціальні умови для їх життєдіяльності.

Зовнішня і внутрішнє середовище організації завжди функціонують паралельно один з одним. Про це говорить, наприклад, той, що аналіз зовнішніх умов може окреслити сприятливі і несприятливі можливості пропозиції на ринку, проте, вони можуть бути оцінені тільки по відношенню до внутрішніх сильних і слабких сторін організації. У зв’язку з цим кожної організації необхідно час від часу проводити аналіз внутрішнього середовища.

Можна виділити кілька причин для проведення аналізу внутрішнього середовища організації:

1. Знайти найкращі способи для досягнення поставлених завдань.

2. Засновувати дії на реальних, а не на бажаних фактах.

3. Причини важливі для розуміння не тільки того, що зроблено, а й чому це зроблено.

4. Минулий успіх не є достатньою основою для майбутнього успіху.

5. Ідеї кожного можуть бути піддані сумніву.

Для того щоб добре зрозуміти внутрішнє середовище організації необхідно детально розглянути її змінні і дати їм докладну характеристику.

1.2 Основні змінні внутрішнього середовища організації

Під внутрішніми змінними розуміються ситуаційні фактори всередині організації, які є в основному результатом управлінських рішень.

Основні внутрішні змінні організації, що вимагають уваги керівництва, представлені на рис.1.

Внутрішнє середовище організації

Малюнок 1 — Основні внутрішні змінні організації, що вимагають уваги керівництва

Згідно з визначенням, організація — це група людей з усвідомленими загальними цілями. Під цілями розуміються конкретні кінцеві стану або бажані результати, яких люди прагнуть домогтися, працюючи разом. Таким чином, організацію можна розглядати як засіб досягнення цілей, що дозволяє людям колективно досягти того, чого вони не могли б виконати індивідуально.

В результаті планування керівництво розробляє цілі і координовано повідомляє їх членам організації, даючи їм можливість зрозуміти, до чого вони повинні прагнути.

У організації можуть бути різноманітні цілі. В організаціях, що займаються бізнесом, важливими цілями є рентабельність, продуктивність, прибуток. Для отримання, наприклад, прибутку, в свою чергу, повинні бути сформульовані цілі в таких областях, як розширення частки ринку, розробка нової продукції, підвищення якості послуг і т.д. Цілі некомерційних організацій більше пов’язані з питаннями соціальної відповідальності. У будь-якому випадку орієнтація організації, яка визначається її цілями, пронизує всі наступні рішення керівництва. [12, стр.89]

Цілі поділяються на короткострокові, проміжні, довгострокові (по черзі досягнення), великі і малі (за критерієм витрат ресурсів), конкуруючі, незалежні і додаткові. Класифікація цілей дозволяє встановлювати пріоритети, одним цілям віддавати перевагу, інші — відкласти. Залежно від зміни умов, можливостей, досягнутих результатів мети можуть залишатися тими ж, коригуватися або змінюватися. Нові цілі з’являються також в результаті аналізу інформації, рішень попередніх років, т. Е. На основі висновків, висновків. Розглядаються нові варіанти: чи ведуть вони швидше до досягнення мети, що для цього додатково потрібно. Якщо вимоги нових варіантів високі і найближчим часом не можуть бути задоволені, то встановлюються короткострокові, але досяжні цілі. До досягнення великих і складних цілей йдуть поступово, починаючи з тих, які мають найбільший пріоритет. При цьому фіксують досягнення проміжних цілей. [10, стор.173]

Вироблення цілей необхідна як для всієї організації, так і для окремих її підрозділів. Через відмінності в цілях підрозділів керівництво повинно докладати зусиль по їх координації. Основним напрямних вектором при цьому є спільні цілі організації. Цілі підрозділів повинні вносити конкретний внесок в мети всієї організації, а не вступати в протиріччя з цілями інших підрозділів.

Як найважливіша організаційна характеристика структура являє собою сукупність зв’язків і відносин, що склалися в системі між її елементами.

Настільки коротке визначення структури має бути доповнено низкою суттєвих положень.

Структуру організації складають тільки системоутворюючі зв’язки і відносини, що формують узгоджене єдність елементів в рамках цілісної системи. Розрив системоутворюючих зв’язків і відносин порушує цілісність і рівновагу системи.

За своїм змістом і функціональним призначенням зв’язки і відносини, що становлять структуру організації, поділяються на три групи:

в зв’язку безпосередньої взаємодії, що забезпечують формування у системи нових системних властивостей, відсутніх у окремих складових її елементів;

відносини співпідпорядкованості, встановлюють ієрархічну залежність в організації, що визначають число рівнів будови організації;

співвідношення, що визначають пропорційність будови організації та забезпечують відповідність кількісних і якісних параметрів окремих складових системи між собою.

3. Структура — стійка характеристика системи, що володіє власною стабільності і рівноваги. Тому її формую, тільки стійкі зв’язки і відносини. Випадкові, епізодичні, одномоментні зв’язки і відносини до складу структури організації не входять.

4. Складові структуру зв’язку повинні бути чіткими, досить вираженими і сильними, а відносини — ясними, визначеними і однозначними. Слабкість взаємодій, розмитість, неявность і невизначеність відносин ведуть до формування дисипативних структур (структур з ослабленими зв’язками). Багато організацій, особливо саморегулюючі системи цілеспрямованої поведінки (такі, як підприємства), не можуть нормально функціонувати, якщо у них сформувалася диссипативная структура. При більш яскраво вираженому ослабленні зв’язків відбувається повне руйнування структури, а отже, і організації в цілому. [2, стор.135]

Організації складаються з декількох рівнів управління і підрозділів (функціональних областей — маркетинг, виробництво, планування фінансів і т.д.).

Логічні взаємовідносини рівнів управління та функціональних областей, побудовані в такій формі, яка дозволяє найбільш ефективно досягати цілей організації, називаються структурою організації.

Зовнішня і внутрішнє середовище організації

організація — це група людей, діяльність яких координується для досягнення загальних цілей.

Зовнішнє середовище організації — це умови і чинники, що виникають незалежно від її діяльності і роблять істотний вплив на неї. Зовнішні чинники поділяються на: 1) середовище прямого впливу, 2) середу непрямого впливу.

Середовище прямого впливу включає фактори, які безпосередньо впливають на операції організації і відчувають на собі прямий вплив операцій організації. До цих факторів слід віднести: 1) постачальників, 2) трудові ресурси, 3) закони і установи державного регулювання, 4) споживачів, 5) конкуренти.

під середовищем непрямого впливу розуміються чинники, які можуть не надавати прямого негайного впливу на операції, але, тим не менш, позначаються на них: 1) політичні 2) соціокультурні чинники, 3) стан економіки, 4) міжнародні події, 5) науково-технічний прогрес. 6) кліматичні.

Внутрішнє середовище організації — це середовище, яке визначає технічні та організаційні умови роботи організації і є результатом управлінських рішень.

Внутрішнє середовище організації формується в залежності від її місії і цілей, які, в свою чергу, багато в чому визначаються зовнішнім середовищем. Внутрішнє середовище організації можна розглядати з точки зору статики, виділяючи склад її елементів і структуру, і з точки зору динаміки, тобто з точки зору протікають в ній процесів. Вона включає всі основні елементи і підсистеми, що забезпечують процес виробництва товарів і послуг, процес управління, що складається в розробці і реалізації управлінських рішень, а також соціальні, економічні та інші процеси, які протікають в організації. Внутрішнє середовище включає: 1) цілі організації; 2) структуру організації (як формальну, так і неформальну); 3) людей, що працюють в організації; 4) використовувані технології як способи обробки сировини і отримання конкретних продуктів; 5) завдання управління; 6) організаційну культуру. Всі внутрішні процеси в організації протікають в рамках організаційної структури. Організаційна структура закріплює завдання, функції управління, права і обов’язки за кожним структурним підрозділом.

Системи менеджменту: функції та організаційні структури;

система менеджменту — це система управління ресурсами (людськими, фінансовими, технічними та ін.) Для досягнення визначених цілей.

функцією в менеджменті називають особливий вид управлінської діяльності, за допомогою якої суб’єкт управління впливає на керований об’єкт.

1) Прогнозування та планування.

Прогнозування — це передбачення ходу економічного розвитку на майбутній період для конкретної організації.

Планування — це розробка плану, що визначає те, чого потрібно досягти і якими важелями, погодившись з часом і простором. У широкому сенсі слова планування — це діяльність з розробки та прийняття управлінського рішення. Існує три основних типи планування.

1) Стратегічне планування — це спроба поглянути в довгостроковій перспективі на основні складові організації.

2) Тактичне планування — це визначення проміжних цілей на шляху досягнення стратегічних цілей і завдань. В основі тактичного планування лежать ідеї, які були народжені при стратегічному плануванні.

3) Оперативне планування — це основа планування. В оперативних планах стандарти діяльності, опис робіт і т.п. вписуються в таку систему, при якій кожен направляє свої зусилля на досягнення загальних і головних цілей організації.

2) Організація. Процес визначення раціональних форм поділу праці, розподіл роботи серед працівників, груп працівників і підрозділів та розробки структури органів управління;

3) Мотивація і стимулювання. Система стимулювання — це сукупність взаємопов’язаних і взаємодоповнюючих стимулів, вплив яких активізує діяльність людини для досягнення поставлених цілей. Таким чином, мотивація залежить від потреб, очікування і сприйняття працівниками справедливої ​​винагороди за виконану роботу.

4) Контроль. За допомогою функції контролю виявляються проблеми, що дозволяє скорегувати діяльність організації для запобігання кризового становища.

5) Координація та регулювання. Сутність цієї функції полягає в забезпеченні узгодженості дій всіх ланок системи управління, збереження, підтримки і вдосконалення встановленого режиму роботи виробничого механізму.

Організаційна структура — це склад і підпорядкованість взаємопов’язаних ланок управління.

1) Лінійна — реалізує принцип єдиноначальності. У кожного підрозділу тільки один вищий керівник (На дрібних підприємствах до 100 чол.).

2) Функціональна — базується на підпорядкованості по областям управлінської діяльності. У конкретного підрозділу виявляється кілька вищестоящих начальників, але кожен з них має право впливати тільки по своїй сфері діяльності (В компаніях середнього розміру від 100 до 500 чол.).

Внутрішнє середовище організації

3) Штабний (лінійно-функціональна) — лінійні ланки управління покликані командувати, а функціональні консультувати, допомагати в розробці конкретних питань. Штаби можуть формуватися на різних рівнях управління, — аналітичний центр, юридична служба (На великих підприємствах від 500 і більше чол.).

Внутрішнє середовище організації

4) Дивизионная — має на увазі створення напівавтономних виробничих відділень, сформованих в залежності від типу продукту, торгової марки або за географічним принципом.

Внутрішнє середовище організації

5) Матрична — різновид проектної, в якій одночасно виконуються 2 і більше проекту. Дана структура створюється шляхом суміщення 2 видів структур: функціональної і проектної.

Внутрішнє середовище організації

/ Внутрішнє середовище організації

Внутрішнє середовище організації

— це управлінський виробничий потенціал підприємства. Основними змінними внутрішнього середовища організації є: цілі: структура, трудові ресурси; обладнання, матеріальні запаси; технологія: культура організації.

Основні змінні внутрішнього середовища організації

Внутрішні змінні організації — трудові ресурси, обладнання, матеріальні запаси і технологію — можна розглянути на прикладі моделі процесу виробництва товарів і послуг.

Уявімо модель процесу виробництва товарів і послуг у вигляді схеми: вхід — трансформація — вихід. Коментуючи цю модель, потрібно відзначити, що мета організації виробництва полягає в забезпеченні зв’язку між постачальниками товарів або послуг і споживачами. Суцільні лінії на схемі показують рух товарів і послуг. Пунктирні лінії відображають рух інформації. Ця інформація дозволяє визначити, наскільки добре організована робота на підприємстві. Найважливішим ланкою моделі є сама трансформація — перетворення вихідного продукту в кінцевий.

Основні компоненти процесу виробництва в обговорюваної моделі — це трудові ресурси, обладнання, матеріальні запаси і технологія.

Говорячи про професіоналізм менеджера, необхідно мати на увазі два аспекти. Перше — він повинен знати, що і як потрібно робити для того, щоб найбільш ефективно виробляти товари або послуги. Відповідне обладнання робочого місця, методика виконання робіт, техніка, що забезпечує аналіз результатів, — все це необхідно для впевненості в тому, що виробничий процес протікає ефективно і на належному рівні.

Друге, що потрібно знати менеджеру, — скільки працівників, яких професій йому необхідно залучити. Після того, як менеджер приведе у відповідність обсяги робіт і число працівників, він отримає можливість визначити якість і кількість продукції. При розрахунках потрібно враховувати відповідність продукції стандартам, норму виробітку і рівень якості. Для досягнення необхідного рівня якості можна застосовувати різні схеми матеріального заохочення, премії, створення сприятливих умов праці і т.п. Важливою ланкою в забезпеченні продуктивності праці є надійність персоналу. Висока плинність кадрів і прогули говорять про низьку надійності персоналу і, як наслідок, про низьку продуктивність праці.

Люди є центральним фактором в будь-якої моделі управління. Управління людьми, які відрізняються високими підприємницькими здібностями — це високе мистецтво, і основа всіх прибутковий і втрат повністю залежить від того, яка система оплати і стимулювання.

Виділяють три важливих якості обладнання — потужність, універсальність і.надежность. номінальна потужність

— та, на яку було розраховано пристрій при його проектуванні. Реальна потужність — це та, з якою пристрій фактично працює.

Ефективність обладнання є відношення реальної мощнсх-ти до номінальної. Універсальність обладнання показує, наскільки легко переналагодити обладнання для виконання будь-якої іншої роботи. Так, обладнання загального призначення має високу переналажіваеми, а обладнання спеціального призначення — низькою. Надійність показує, наскільки довго обладнання може працювати в своєму первісному вигляді. Збільшення простоїв і витрат на поточний ремонт буде свідчити про те, що обладнання має низьку надійність. Розвиток механізації, стандартизації обладнання, складальних конвеєрів, комп’ютеризація обладнання має великий вплив на характер обов’язків і завдань, кваліфікацію і зміст роботи, в тому числі і на управління в цілому.

Матеріальні запаси купуються або накопичуються для того, щоб забезпечити виробництво товарів і послуг. У нашому випадку ми зупинимося тільки на те, що купується (у наведеній схемі — проходить через вхід і потім перетворюється). Існують три основні види матеріальних запасів. Запаси сировини — це запаси матеріалів, які накопичуються до процесу виробництва. Запаси незавершеної продукції накопичуються під час виробничого процесу, фактично це незавершені вироби, які перебувають у провадженні. Запаси готової продукції

— це готові товари, які ще не продані споживачу.

Одна з причин, чому необхідні матеріальні запаси — забезпечення безперервності виробничого процесу. Друга причина — забезпечення незалежності процесу виробництва від кон’юнктури ринку, саме це мають на увазі, коли говорять про «резервному запасі». Скільки і які виробничі запаси повинна мати організація? Відповісти на це питання досить складно. Торговець захоче мати якомога більше готової продукції, щоб скоріше її продати. Фінансист вважає за краще не мати ніяких запасів, в крайньому випадку трохи вихідних матеріалів, щоб зменшити омертвіння грошей. Виробник в ідеалі потребує рівній кількості всіх видів запасів для того, щоб не страждати від нерозторопність постачальників, щоб зробити незалежними один від одного окремі етапи виробничого процесу і мати можливість виконувати термінові замовлення споживачів. Крім того, необхідно враховувати і вартість зберігання. Тому існує кілька підходів до управління запасами.

Розрізняють системи управління з фіксованою кількістю, системи з фіксованим часом або системи «точно вчасно». Кожна з них має свої переваги і недоліки.

Технологія як внутрішня змінна має широке значення і визначається як засіб перетворення сировини — будь то люди, інформація або фізичні матеріали — в шукані продукти і послуги, за своєю суттю вона являє спосіб, який дозволяє здійснити таке перетворення. Технологічні процеси досить різноманітні.

Існує кілька підходів до виділення їх типів. Найбільш відомі з них це класифікація технологій Джоан Вудворд і Джеймса Томпсона.

Суть класифікації Вудворд полягає у виділенні трьох наступних категорій технологій виробничих фірм:

1. Одиничне, дрібносерійне або індивідуальне виробництво, де одночасно виготовляється тільки один або мала серія однакових виробів. Часто такий виріб виготовляється для певного покупця по його специфікаціям або є досвідченим зразком.

2. Масове або великосерійне виробництво застосовується при виготовленні великої кількості виробів, які ідентичні один одному або дуже схожі. Такий тип виробництва характеризується механізацією, використанням стандартних деталей і конвеєрним способом складання. Майже всі споживчі товари виготовляються на базі технології масового виробництва.

3. Безперервне виробництво використовує автоматизоване устаткування, яке працює цілодобово для безперервного виготовлення однакового за характеристиками продукту у великих обсягах.

Томпсон, визначаючи «основну технологію» організації, як процес, який використовується для адаптації або зміни матеріалів, якими організація обмінюється з навколишнім середовищем, стверджує, що саме основна технологія визначає структуру.

При цьому він виділяє три категорії технологій:

1. Багатоланкові технології, які характеризуються серією взаємозалежних завдань і повинні виконуватися послідовно. Складальні лінії масового виробництва є типовим зразком такого виду технології.

2. Посередницькі технології характеризуються зустрічами груп людей, таких, наприклад, як клієнти або покупці, які є або хочуть бути взаємозалежними. Наприклад, банківська справа — це посередницька технологія, яка пов’язує вкладників і тих, хто бере позики в банку. Технологія туристичних фірм також є прикладом посередницької технології.

3. Інтенсивна технологія характеризується використанням спеціальних прийомів, навичок або послуг для того, щоб зробити певні зміни в конкретному матеріалі, що надходить у виробництво.

Категорії, запропоновані Томпсоном, не так уже й сильно розходяться з категоріями Вудворд, Багатоланкові технології еквівалентні технологіям масового і деяких форм безперервного виробництва. Посередницькі технології займають проміжне місце індивідуальними технологіями і технологіями масового виробництва. Ними, в основному, користуються коли можлива і ефективна хоча б деяка стандартизація, але випуск продукції не може бути повністю стандартизований. Посередницькі технології дозволяють організаціям використовувати численні варіації потреб сторін, що вступають в тимчасову зв’язок, Інтенсивні технології еквівалентні індивідуальним техноло гіям. Їх метою є досягнення максимальної гнучкості виробництва,

Відмінності в термінології пояснюються в основному областю спеціалізації авторів. Вудворд в основному займалася технологіями промислових підприємств. Томпсона ж цікавила ширша схема, яка охоплює всі види організацій. В результаті, промислові підприємства найкраще описані категоріями Вудворд, а категорії Томпсона, як видається, найкраще підходять для технологій, що відносяться до інших областей.

Поряд з цим, виходячи з обсягів виробництва, ступеня стандартизації продукції і завдань, що стоять перед менеджерами, можна виділити наступні види технології: а) безперервний процес, б) процес виробництва за спеціальними замовленнями, в) проектний процес.

а) Безперервний процес або масове виробництво. Якщо на ринку існує попит на певний вид продукції і можна з упевненістю сказати, що цей попит не зменшиться в подальшому, то виробничий процес буде найбільш продуктивний і ефек тівен, якщо він буде спеціалізований (а не універсальний). Такий вид виробничого процесу носить назву безперервного ч типовий, наприклад, для складальних підприємств. Характеристики безперервного процесу такі: 1) мала змінюваність продукції;

2) будь-яка продукція проходить через один і той же набір виробничих операцій; 3) продукція, що випускається не призначена задовольняти інтереси певного споживача; 4) обладнання має низьку переналагоджена і не може бути легко використаний для вирішення інших завдань; 5) допускається малокваліфіковану працю.

Так як продукція зазвичай проходить операції в певному порядку, завдання менеджера — організувати безперешкодний рух потоку продукції через весь виробничий цикл. Збій на якомусь одному етапі може спричинити за собою вихід з ладу всієї лінії. Таким чином, треба вжити заходів, щоб робити окремі етапи обробки незалежними один від одного, тобто балансувати лінію.

б) Процес виробництва за спеціальними замовленнями, або дрібносерійне виробництво, застосуємо, коли ринок відносно малий або в майбутньому може зменшитися, або якщо виробляються разнообразние.товари. Цей тип виробничого процесу характеризується наступними властивостями: 1) не всі одиниці продукції проходять через кожну операцію, існують відмінності в технології виробництва різної продукції; 2) виробництво ведеться за індивідуальними замовленнями; 3) обладнання має високу переналагоджувані-мостью і універсальністю, техніка легко може бути пристосована для вирішення іншої задачі: 4) поєднуються малокваліфіковану і висококваліфіковану працю.

Процес виробництва за спеціальними замовленнями орієнтований на конкретного споживача. Зазвичай при такому процесі ніхто не займається узгодженням окремих операцій, оскільки випускається різна продукція. Це означає, що планування виробничих запасів, трудових ресурсів, окремих закупівель не може розглядатися у відриві від замовлень споживача, які є сигналом до запуску всієї виробничої діяльності. Разом з тим, деякі підприємства, які виконують спеціальні замовлення, не працюють безпосередньо на конкретного замовника, і їх виробничий процес має певну схожість з безперервним. Надходження замовлень на різну продукцію прогнозується підприємством.

Завдання менеджера при заданих споживачем кількості, якості і конструкції продукції полягає в тому, щоб знайти оптимальне комплексне рішення, що дозволяє скоротити час виконання замовлення, знизити собівартість виробництва, забезпечуючи високу ступінь експлуатації обладнання і зменшуючи обсяг незавершеного виробництва. При цьому менеджеру слід дотримуватися кількох правил. Перше правило — по можливості організувати виконання підрозділами фірми кількох видів робіт. Друге правило — віддавати пріоритет тим роботам, які швидше за все виконуються. На станції техобслуговування, наприклад, дотримуються обидва правила.

Перед менеджером, якщо він намагається зменшити час виконання замовлення, постає ще одна проблема. Одна з характеристик підприємств, що працюють за спеціальними замовленнями, полягає в тому, що це зазвичай підприємства загального профілю, а не спеціалізовані. Таким чином, їх слід якось підготувати до виконання чергового замовлення. Витрати з підготовки можна зменшити, якщо розбити роботи на групи і підвищити ступінь переналажіваеми обладнання. У свою чергу, збільшення часу виконання замовлення не тільки завдасть незручність замовнику, а й призведе до додаткових витрат. Чим більше тривалість окремих видів робіт, тим більше витрати на незавершену продукцію. Але найважче завдання менеджера — це прийняття оперативних рішень під час виконання будь-яких замовлень, а в більшій мірі здатність передбачення можливих змін вимог замовників, заснованих на п’яти споживчих інтересах, про які говорилося вище. Менеджер повинен бути готовий до цих змін. Іноді може бути набагато вигідніше замість виробничого процесу по спеціальних замовленнях організувати безперервний процес або перейти до проектного процесу.

в) Проектний процес. Цей процес найбільш продуктивний і ефективний в тому випадку, якщо попит на продукцію дуже малий (скажімо, існує тільки один споживач) або ж продукція дуже складна або унікальна. Тут застосовується спеціалізація. Вся організація зазвичай орієнтована на виконання одного проекту, на його реалізацію направляються всі виробничі ресурси. Прикладами можуть служити будівля космічних кораблів, мостів, ремонт великий дорогої техніки, рятувальні роботи.

Проектний процес в чомусь схожий з виробництвом за спеціальними замовленнями. Різниця полягає в обсязі і складності робіт. Головною складовою собівартості такого виробництва є витрати на розробку, матеріали та трудові ресурси. Найважливіше завдання менеджера — мінімізувати час виконання усіх робіт в цілому, а це означає зменшення часу на виконання окремих операції, але таке, щоб вони не завершилися раніше терміну. Саме узгодження окремих видів робіт має тут головне значення, треба домогтися, щоб вони виконувалися точно до призначеного терміну.

Слід зазначити, що не завжди буває можливо віднести конкретний процес до якогось з трьох розглянутих типів, так як зазвичай зустрічаються змішані типи технологічних процесів.

Технологічні нововведення впливають на ефективність виготовлення продукції, на швидкість її старіння, на ефективність обробки інформації, а також на те, які послуги і нові продукти споживачі очікують від організації. Відомі, наприклад, випадки, коли маленька фірма випускала нову інтегральну схему, що призводило до необхідності знімати з виробництва великої фірми ціле виріб. Звідси випливає, що організація повинна бути в змозі швидко реагувати на нові розробки і самі пропонувати нововведення. Цю необхідність швидкого реагування на технологічні нововведення можна підтвердити коротким переліком останніх нововведень, які глибоко торкнулися організації і суспільство — це комп’ютерна, лазерна, мікрохвильова, напівпровідникова технологія, робототехніка, генна інженерія.

Культура організації, природно, не існує окремо від культури суспільства. Причому, якщо мова йде про культуру, наприклад, такої організації, як держава, то вона існує в рамках світової культури. Однак в даному випадку мова йде про культуру організації, як її внутрішньої змінної. В останні роки інтерес як теоретиків, так і практиків менеджменту до цього питання різко посилився. Результатом стала поява численних концепцій корпоративної культури, організаційної культури, внутрішньофірмової культури і т.д.

Посилення уваги пов’язано перш за все з тим, що зросла розуміння того впливу, яке культура справляє на ефективність організації. Успішно розвиваються компанії відрізняються високим рівнем культури, який формується в результаті цілеспрямованих зусиль з розвитку духу корпорації.

Аналізуючи відмінності в культурі повільно зростаючих підприємств і швидко зростаючих підприємстві, можна зробити наступні висновки: *

— повільно зростаючі підприємства є підприємствами, орієнтованими насамперед на владу і статус. Пов’язаний з цим страх веде до гнітючої невпевненості, підкреслюється ієрархія, витрати енергії і часу на утвердження власної позиції можуть бути істотними. Можливо, ці підприємства повинні занадто багато займатися самими собою;

— швидко зростаючі підприємства, навпаки, орієнтовані швидше на досягнення поставлених завдань, співробітники впевнені в собі,

Правильне формулювання цілей і постановка задач на 50% зумовлюють успішність вирішення.

Фірма або комерційна організація має своєю головною, стратегічною метою отримання прибутку. Це її ключовий показник. Прийнятий в 1995 р Цивільний кодекс Росії (ст. 50 ч. I) зафіксував, що основною метою комерційних організацій є отримання прибутку.

Однак досягнення цієї мети пов’язане з необхідністю виробляти для ринку товари і послуги. Причому не виробництво взагалі, а виробництво тільки тієї продукції і послуг, які необхідні споживачеві. При цьому менеджмент вирішує три завдання: отримання прибутку; скорочення собівартості; розширення ринкового сегменту.

Виділяють три основні типи орієнтації фірми на прибуток:

1) її максимізацію; 2) отримання «задовільною» прибутку;

3) «мінімаксімізацію» прибутку.

1. Максимізація прибутку. Сенс цієї орієнтації полягає в отриманні максимально високого прибутку в кожної ділової операції, як за рахунок внутрішніх резервів, так і за рахунок (вибору) покупців. Ця мета не може вважатися виправданою з точки зору її соціальних наслідків. Тому як довгострокова стратегія фірми, вона в такому вигляді застосовується відносно рідко. Але дач короткостроковій, тактичного завдання ця орієнтація використовується в основному в сферах швидкого економічного зростання. Політика мак сімізаціі прибутку за всіма видами діяльності може бути законною з юридичної точки зору, тільки якщо становище компанії не є монопольним.

2. Отримання «задовільною» прибутку. Ця стратегічна мета, суть якої полягає в тому, що при плануванні прибутку вона вважається «задовільною», якщо буде враховуватися ступінь ризику. Орієнтиром для фірми в цьому випадку стає при бувальщина, яку можна було б отримати при застосуванні даного капіталу в який-небудь іншій галузі. «Задовільна» прибуток має тенденцію до зниження до такого рівня, який не притягне занадто багато конкурентів в цю галузь,

але і ж буде потрібно втручання органів, що стежать за тим, щоб пози ція фірми в галузі не стала монопольною.

3. «Мінімакснмізація» прибутку. Одна з важливих завдань менедж менту — створювати умови, необхідні для подальшого успішний ного функціонування організації. Саме тому основним принципом і орієнтиром менеджменту є не максимізації прибутку, а успішне елімінування (усунення) впливу ризикових ситуацій. Та чи інша операція організації повинна приносити такий прибуток, яка дозволяла б акумулювати достатньо коштів, що створюють реальну можливість долати можливі ризики майбутнього. При дотриманні цього варіанту орієнтації прагнуть досягти максимум прибутку, але не по всіх позиціях, як в першому випадку. При прийнятті рішення береться до уваги не тільки ступінь ризику, як у 2-му випадку, а й необхідність страхування від можливих втрат. Тому цей варіант позначає максимізацію мінімуму очікуваних доходів поряд з мінімізацією максимуму втрат.

Іноді мета фірми визначається неприбутковою мотивацією. Це зовсім не означає, що в даному випадку фірму не цікавлять її фінансові справи. Як і в попередніх випадках, фірма може існувати тільки в умовах її прибутковості. Тільки замість максимізації доходу зростання норми прибутку виражений в інших показниках:

задоволення споживача або користувача послуг;

позиція на ринку, часто пов’язана з бажанням ринкового лідерства;

умови добробуту працюючих і розвиток хороших відносин серед персоналу;

публічна відповідальність і імідж організації;

технічна ефективність, високий рівень продуктивності праці, надання особливої ​​уваги науковим дослідженням і розробкам;

мінімізація витрат виробництва і т.д.

Показники і недоліки в постановці деяких цілей організації наведені в табл. 2.2.

Досягнення прибутку, як стратегічну мету здійснюється, як уже говорилося, з урахуванням адаптації до зовнішнього і внутрішнього середовища бізнесу. Тому в кожен конкретний період часу фірма може ставити перед собою цілі, похідні від стратегічної. Крім того, цілі і завдання розрізняються за термінами і функцій, тобто свої завдання ставляться перед кожною функціональною областю менеджменту і, отже, відповідними підрозділами.

Як відомо, відповідно до загальними функціями управління менеджмент ділиться на три складові частини: виробничий менеджмент, маркетинг і фінансовий менеджмент.

Виробничий менеджмент, в свою чергу, підрозділяється на ряд функціональних областей — виробництво, управління персоналом (іноді його розглядають як окрему складову частину менеджменту), технічна служба, постачання, НДДКР, кадрова служба, кожна зі своєю стратегічною орієнтацією, своїми специфічними цілями (табл. 2.3).

Хороша організація виробництва не гарантує автоматичних успіхів фірми. Однак при поганій організації неможливо досягти успіхів, бо вартість виробництва зазвичай становить 50-70% від ціни продукції, що продається.

Цілком очевидно, що цілі виробництва визначаються головним чином споживачем і тісно взаємопов’язані з маркетингом і фінансовим менеджментом. Для визначення цілей менеджменту можна виділити п’ять умови реалізації товару або послуг, в яких зацікавлений споживач: 1) функціональне призначення і якість; 2) кількість; 3) ціна; 4) терміни поставки; 5) сервіс.

1. Функціональне призначення і якість. У разі придбання автомобіля необхідно бути впевненим, що він володіє прийнятною якістю. У той же час автомобіль повинен виконувати необхідні функції і бути на ходу в різних умовах. Зрозуміло, це найголовніше. Функції, які може виконувати виріб, повинні відповідати уявленням про них покупця. У той же час якість виробу повинно бути таким, щоб функції виконувалися з певною надійністю.

Відповідність продукції необхідним стандартам за якістю і функціональності в фірмі перевіряється спеціальною групою, що займається новою продукцією. Конструкторське рішення повинно забезпечувати функціональність продукції, а в результаті виробничого процесу маємо отримати виріб, відповідне конструкторському рішенню.

2. Кількість. Споживач потребує абсолютно певній кількості товарів і послуг. Наприклад, якщо використовується занадто мало локомотивів, то це призводить до простою інших транспортних засобів, якщо, навпаки, занадто багато — до необґрунтованого подорожчання послуг залізниці. Завжди існує проблема відповідності кількості продукції, що випускається кількістю, требующемуся на ринку. Перевиробництво призводить до збитків, а недовиробництво — до втрати потенційного прибутку.

3. Ціна. Більшість споживачів обмежені в своїх доходах і тому за ті чи інші товари можуть заплатити лише певну суму. Наприклад, ціна на залізничні перевезення повинна бути порівнянна з ієнами конкуруючих служб перевезень, автомобільних або авіа. Якщо ціни будуть занадто високими, споживач віддасть перевагу альтернативну перевезення. Крім того, менеджмент повинен бути орієнтований і на зниження собівартості. На базі системи розрахунку і контролю собівартості здійснюються заходи щодо економії витрат.

4. Терміни поставки. Покупець хоче отримати той чи інший товар або послуги в певний час. Вимоги покупця щодо термінів поставки повинні враховуватися при встановленні термінів виконання робіт. Кожне замовлення має бути виконаний за певний час. Це вимагає спостереження за виконання «.] Всіх операцій, який проводиться безперервно або за розкладом. Повинна надаватися інформація, що не зроблено вчасно і ночей ‘. Що зроблено раніше терміну, які можливі шляхи виправлення і доопрацювань.

5. Сервіс. Це поняття входить в зобов’язання фірми по рсмо «у або заміні окремих деталей її продукції в разі їх нгйгнд -творітельной роботи. Тобто фірма бере на себе відповідальне ь за підтримку працездатності вироби протягом усього брешемо ні експлуатації. Роль менеджера полягає в тому, щоб досяг «» всі ці перераховані цілі настільки результативно і ефект «але, наскільки це можливо. Пітер Ф. Друкер в зв’язку з цим від ятіл, що результативність показує ступінь досягнення необхідних цілісний при мінімальних витратах або зусиллях. * при р зулиа-тивно керівництві на основі використання фіксованого обсягу ресурсів отримують великий обсяг продукції. Однак більш важливим для менеджера є правильне визначення цілей, на досягнення яких необхідно зосередити діяльність фірми. Правильний вибір цілей визначає ефективність діяльності. Результативний менеджер робить правильно, а менеджер, який діє ефективно , робить правильну справу. Без ефективності результативність мало що значить. Можна працювати досить продуктивно якийсь час, але неправильний вибір цілей призводить до нульового ефекту.

Слід зазначити, що поряд з цілями визначаються і завдання. тобто приписи робіт, які повинні бути виконані заздалегідь встановленим способом в заздалегідь визначені терміни. Завдання пропонуються не працівникові, а посади і знаходять відображення в посадовій інструкції і розглядаються при цьому як Heotlxu-Діми іклад в досягнення цілей організації.

Стратегічне управління кадровою політикою підприємства. Роль кадрових служб в управлінні трудовими ресурсами.

Концепцію довгострокової, орієнтованої на майбутнє кадрової політики, можна реалізувати за допомогою кадрового планування. Цей метод управління персоналом здатний погоджувати і врівноважувати інтереси роботодавців і працівників. Сутність кадрового планування полягає в тому, що воно має завданням надання людям робочих місць у потрібний момент часу і в необхідній кількості відповідно до їх здібностей, схильностями і вимогами виробництва.

Внутрішнє середовище організації

Поняття і напрямки аналізу внутрішнього середовища організації

Завдання і зміст аналізу внутрішнього середовища організації

Методи аналізу внутрішнього середовища організації

Життєдіяльність кожної фірми є двосторонній процес. З одного боку, — це орієнтація на зовнішнє середовище ринку. З іншого боку — це орієнтація на внутрішнє середовище фірми, що функціонує в умовах ринку, забезпечення роботи з кадрами, що в єдності характеризує максимальну ефективність фірми, виживання соціально-економічну, соціально-психологічну.

Внутрішнє середовище фірми є свого роду індикатором загального стану компанії. Робота з персоналом, відстеження конфліктів між керівниками і підлеглими, корпоративні видання, спільні заходи, звіти, фінансовий контроль і багато іншого входить в обов’язки відділу по роботі з персоналом або групи людей в складі департаменту PR.

В даний час на перший план в управлінні фірмою виходить робота з репутацією, і незмінно значної ролі на підтримку репутації грає персонал. Внутрішній клімат компанії, довіру і зобов’язання — це складові успіху при стратегічному плануванні, криза менеджменті, вибудовуванні відносин з конкурентами. У великих компаніях існують цілі групи фахівців, які розробляють спеціальні програми розвитку й проводять маркетингові дослідження всередині фірми.

Маркетингові дослідження структурно включають два головних напрямки — це дослідження характеристик ринку і дослідження внутрішніх дійсних потенційних можливостей виробничої або посередницької діяльності фірми. Проведення маркетингових досліджень пов’язано з необхідністю зменшення ризику здійснюваної підприємницької діяльності.

Мета роботи — вивчити особливості аналізу внутрішнього середовища організації.

Завданнями роботи є:

— розглянути поняття і напрямки аналізу внутрішнього середовища,

— описати завдання і зміст аналізу внутрішнього середовища організації,

— вивчити методи аналізу внутрішнього середовища організації.

Теоретичною базою послужили праці вітчизняних і зарубіжних авторів, присвячені даній темі.

Поняття і напрямки аналізу внутрішнього середовища організації

Внутрішнє середовище організації — це та частина загального середовища, яка знаходиться в межах організації. Вона надає сталий розвиток і найбезпосередніший вплив на функціонування організації. Внутрішнє середовище має декілька зрізів, стан яких в сукупності визначає той потенціал і ті можливості, якими володіє організація. Внутрішнє середовище має відразу кілька компонентів, кожен з них включає набір основних процесів і елементів організації, стан яких в сукупності визначає потенціал і можливості, якими володіє організація. Аналіз внутрішнього середовища проводять за наступними напрямками: виробництво:

— обсяг, структура, темпи виробництва;

— номенклатура продукції підприємства;

— забезпеченість сировиною і матеріалами, рівень запасів, швидкість їх використання, система контролю запасів;

— готівковий парк устаткування і ступінь його використання, резервні потужності, технічна ефективність потужностей;

— місцезнаходження виробництва і наявність інфраструктури;

— екологія виробництва; контроль якості, витрати і якість технологій; патенти, торгові марки і т.п .;

— персонал: структура, потенціал, кваліфікація, кількісний склад працівників, продуктивність праці, плинність кадрів, вартість робочої сили, інтереси і потреби працівників;

— організація управління: організаційна структура, система управління; рівень менеджменту, кваліфікація, здібності та інтереси вищого керівництва; фірмова культура;

— престиж та імідж фірми; організація системи комунікацій;

— маркетинг: товари, вироблені фірмою, частка на ринку;

— можливість збирати необхідну інформацію про ринках;

— канали розподілу та збуту;

— маркетинговий бюджет і його виконання;

— маркетингові плани і програми;

— нововведення; імідж, репутація і якість товарів;

— стимулювання збуту, реклама, ціноутворення;

— фінанси і банківська справа: фінансова стійкість та платоспроможність;

— прибутковість і рентабельність (по товарах, регіонах, каналах збуту, посередникам);

— власні і позикові кошти і їх співвідношення;

— ефективна система обліку, в тому числі обліку витрат, формування бюджету, планування прибутку.

Кадровий компонент внутрішнього середовища охоплює процеси взаємодії менеджерів і робітників, наймання, навчання і просування кадрів, оцінки результатів праці та стимулювання, створення і підтримання відносин між працівниками і т.п. Організаційний компонент включає комунікаційні процеси, організаційні структури, норми, правила, процедури, розподіл прав і відповідальності, ієрархію підпорядкування. У виробничий компонент входять виготовлення продукту, постачання і ведення складського господарства, обслуговування технологічного парку, здійснення досліджень і розробок. Маркетинговий компонент охоплює ті процеси, які пов’язані з реалізацією продукції: стратегії продукту, ціноутворення, просування продукту на ринку, а також вибір ринків збуту і систем розподілу. Фінансовий компонент включає процеси, пов’язані із забезпеченням ефективного використання і руху грошових коштів в організації: підтримка ліквідності і забезпечення прибутковості, створення інвестиційних можливостей і т.п. Внутрішнє середовище як би повністю пронизує організаційної культурою, яка, так само як і перераховані вище середовища, повинна піддаватися самому серйозному вивченню в процесі аналізу внутрішнього середовища організації.

Організаційна культура може сприяти тому, що організація виступає сильною, стійко виживає в конкурентній боротьбі структурою, а може послаблювати організацію, не даючи їй успішно розвиватися навіть у тому випадку, якщо вона має високий техніко-технологічний і фінансовий потенціал.

Завдання і зміст аналізу внутрішнього середовища організації

Інформація про внутрішнє середовище фірми необхідна менеджеру, щоб визначити внутрішні можливості, потенціал, на які фірма може розраховувати в конкурентній боротьбі для досягнення поставлених цілей.

Аналіз внутрішнього середовища дозволяє також краще усвідомити цілі і завдання організації. Важливим є те, що крім виробництва продукції, надання послуг організація забезпечує можливість існування своїм працівникам, створює певні соціальні умови для їх життєдіяльності. Аналіз внутрішнього середовища розкриває ті можливості, той потенціал, на який може розраховувати фірма в конкурентній боротьбі в процесі досягнення своїх цілей. Аналіз внутрішнього середовища дозволяє також краще усвідомити цілі фірми, більш вірно сформулювати місію, тобто визначити зміст і напрямки діяльності фірми.

Управлінський аналіз — процес комплексного аналізу внутрішніх ресурсів і можливостей фірми, спрямований на оцінку поточного стану бізнесу, його сильних і слабких сторін, виявлення стратегічних проблем. Кінцевою метою аналізу є надання інформації менеджерам і іншим зацікавленим особам для прийняття адекватних стратегічних рішень, вибору стратегії, яка найбільшою мірою відповідає майбутньому фірми. У процесі такого аналізу необхідно виявити відповідність внутрішніх ресурсів і можливостей фірми стратегічним завданням забезпечення і підтримки конкурентних переваг фірми, завданням задоволення майбутніх потреб ринку.

Основні завдання аналізу внутрішнього середовища становлять:

1. Коригування стратегічних цілей суб’єкта (напрямки дії).

2. Розробка оптимальної стратегії для суб’єкта відповідно до його можливостей і потенціалу (джерело формування).

3. Розуміння принципових можливостей впливу на зовнішнє середовище організації (характер використання).

4. Виявлення стратегічних розривів.

Кадровий зріз внутрішнього середовища охоплює такі процеси, як: взаємодія менеджерів і робітників; наймання, навчання і просування кадрів; оцінка результатів праці і стимулювання; створення і підтримка відносин між працівниками і т.п.

Організаційний зріз включає: комунікаційні процеси; організаційні структури; норми, правила, процедури; розподіл прав і відповідальності; ієрархію підпорядкування.

У виробничий зріз входять: виготовлення продукту; постачання і ведення складського господарства; обслуговування технологічного парку; здійснення досліджень і розробок.

Маркетинговий зріз внутрішнього середовища організації охоплює наступні сторони, які пов’язані з реалізацією продукції: стратегія продукту, стратегія ціноутворення; стратегія просування продукту на ринку; вибір ринків збуту і систем розподілу.

Фінансовий зріз включає процеси, пов’язані із забезпеченням ефективного використання і руху грошових коштів в організації: підтримання належного рівня ліквідності та забезпечення прибутковості; створення інвестиційних можливостей і т.п.

Внутрішнє середовище як би повністю пронизує організаційної культурою, яка також повинна піддаватися самому серйозному вивченню. Управління персоналом пов’язане із забезпеченням виробничої та інших сфер людськими ресурсами (найм, підготовка та перепідготовка). Також передбачає виконання всіх управлінських дій, пов’язаних із соціальною сферою: оплатою, добробутом та умовами найму. Управління виробництвом полягає в здійсненні управління процесом переробки сировини, матеріалів і напівфабрикатів, що надходять на вхід в організацію, в продукт, який організація пропонує зовнішньому середовищі. Для цього менеджмент здійснює наступні операції: управління розробкою та проектуванням продукту; вибір технологічного процесу, розстановку кадрів і техніки по процесу з метою оптимізації витрат на виготовлення і вибір методів виготовлення продукту; управління закупівлею сировини, матеріалів і напівфабрикатів; управління запасами на складах, що включає в себе управління зберіганням закуплених товарів, напівфабрикатів власного виготовлення для внутрішнього користування і кінцевої продукції; контроль якості.

Управління маркетингом покликане у вигляді маркетингової діяльності щодо реалізації створеного організацією продукту пов’язати в єдиний несуперечливий процес задоволення потреб клієнтів організації та досягнення цілей організації. Для цього здійснюється управління такими процесами і діями, як: вивчення ринку; реклама; ціноутворення; створення систем збуту; розподіл створеної продукції; збут. Управління фінансами полягає в тому, що менеджмент здійснює управління процесом руху фінансових коштів в організації. Для цього здійснюється: складання бюджету та фінансового плану; формування грошових ресурсів; розподіл грошей між різними сторонами, що визначають життя організації; оцінка фінансового потенціалу організації. Організаційна культура може сприяти тому, що організація виступає сильною, стійко виживає в конкурентній боротьбі структурою. Але може бути і так, що організаційна культура послаблює організацію, не даючи їй успішно розвиватися ж в тому випадку, якщо вона має високий техніко-технологічний і фінансовий потенціал. Особлива важливість аналізу організаційної культури для стратегічного управління полягає в тому, що вона не тільки визначає відносини між людьми в організації, але і робить сильний вплив на те, як організація будує свою взаємодію з зовнішнім оточенням, як відноситься до своїх клієнтів, які методи вибирає для ведення конкурентної боротьби. Вивчення внутрішнього середовища спрямоване на з’ясування того, як: сильними і слабкими сторонами володіє організація. Сильні сторони служать базою, на яку організація спирається в конкурентній боротьбі і яку вона повинна прагнути розширювати і зміцнювати. Слабкі сторони — це предмет пильної уваги з боку керівництва, яке має робити все можливе, щоб позбутися від них. Розглядаючи внутрішнє середовище організації необхідно розуміти, що, стратегічні управленіченіе рішення формують і змінюють внутрішнє середовище організації, що представляє собою органічне поєднання її внутрішніх змінних. Внутрішні змінні — це ситуаційні фактори всередині організації, які є результатом управлінських рішень. Основні змінні в самій організації, які потребують уваги керівництва, це цілі, структура, завдання, технологія і люди. В управлінні ці змінні ніколи не повинні розглядатися окремо. Ніхто не буде заперечувати, що завдання організації впливають на вироблення цілей. Точно так і всі інші внутрішні змінні взаємозв’язані і впливають один на одного (рис.1).

Мал. 1 Вплив і взаємозв’язок внутрішніх змінних

Сильні і слабкі сторони внутрішнього середовища організації в такій же мірі, як погрози і можливості, визначають умови успішного існування організації. Тому стратегічне управління при аналізі внутрішнього середовища цікавить виявлення саме того, які сили і слабкі сторони мають окремі складові організації і організація в цілому.

Методи аналізу внутрішнього середовища організації

Аналіз внутрішнього середовища підприємства допоможе прояснити ситуацію і дасть можливість вжити заходів при виникненні загрози діяльності підприємства. Дасть можливість поліпшити діяльність за результатами аналізу, поширивши їх серед ключових фігур, які приймають рішення на підприємстві.

Методи аналізу маркетингового середовища компанії полягають, в першу чергу, у виявленні основних чинників, які мають на неї вплив. це:

1. Визначення основних впливають груп за допомогою експертної оцінки.

2. Конкретизація і оцінка зовнішніх факторів.

3. Виділення найбільш істотних факторів.

4. Виявлення ступеня впливу цих факторів на підприємство.

5. Розробка заходів щодо зниження їх негативного впливу або небажаного впливу.

6. Розробка прогнозів розвитку зовнішнього середовища на планований період.

Аналіз внутрішнього середовища підприємства може включати наступні позиції:

1. Рівень організації менеджменту.

2. Наявність проведення маркетингових досліджень на підприємстві.

3. Вивчення споживчого попиту.

4. Вивчення методів просування продукції.

5. Наявність виробничої бази.

6. Система навчання персоналу.

7. Система мотивації.

Аналіз макросередовища повинен включати безпосереднє оточення підприємства:

— виробники аналогічної продукції;

— вплив постачальників на сировинні запаси підприємства, щоб уникнути надлишку товару на складі або навпаки, зриву поставок сировини;

— можливість роботи з великими постачальниками, що дає можливість отримання максимальних знижок, кредитування та інвестиційних послуг;

— вивчення конкурентної сили покупців;

— контроль над роботою системи збуту;

— потенційні виробники аналогічної продукції;

Аналіз внутрішнього середовища підприємства переслідує такі цілі: прояснення стратегічної ситуації всередині підприємства, правильність використання різноманітних ресурсів, поточний стан бізнесу. При цьому використовується SWOT-аналіз, який визначає слабкі сторони підприємства і його сильні позиції. Для цього розглядаються абсолютно всі сфери діяльності компанії: організація і управління, маркетинг, виробництво, збут, управління фінансами і персоналом.

SWON — аналіз вивчає тенденції розвитку підприємства, можливість використання його переваг, а також дослідження макросередовища з метою нейтралізації виходять від неї небажаних впливів. Знання своїх найбільш сильних сторін допоможе компанії значно ефективніше використовувати найкращі можливості ринку, а бачення слабких сторін — вчасно вжити відповідних заходів і вибудувати захист.

Аналіз макросередовища допоможе висвітлити такі моменти:

— технічний стан обладнання;

— ефективність використання потужностей;

— системи контролю запасів;

— контроль над якістю продукції;

— ефективність процесу закупівлі;

Так само в процесі аналізу можуть бути з’ясовані основні переваги підприємства, які створюють йому переваги перед конкурентами.

Для аналізу також часто використовуються методика PEST аналізу, яка враховує економічні і політичні чинники, що можуть вплинути на внутрішнє середовище підприємства і несуть певну загрозу.

функціональний підрозділ внутрішньофірмовий аналіз

Розглянувши та проаналізувавши внутрішнє середовище організації, необхідно зробити основні висновки по даній темі.

Внутрішні змінні — це ситуаційні фактори всередині організації, які в основному є контрольованими і регульованими. Основними змінними внутрішнього середовища організації, які потребують уваги керівництва, є: цілі, структура, завдання, технологія і люди. Всі внутрішні змінні взаємозв’язані. У своїй сукупності вони розглядаються як социотехнические підсистеми. Зміна однієї з них певною мірою впливає на інші. Удосконалення однієї змінної, наприклад, такий, як технологія, не обов’язково може вести до підвищення продуктивності, якщо ці зміни позначаються негативно на іншій змінній, наприклад, людях.

Внутрішнє середовище організації надає сталий розвиток і найбезпосередніший вплив на функціонування організації. Вона має кілька зрізів, кожен з яких включає набір ключових процесів і елементів організації, стан яких в сукупності визначає той потенціал і ті можливості, якими володіє організація. Це кадровий, виробничий, маркетинговий і фінансовий зріз, сутність яких була розкрита раніше.

Аналіз середовища — це дуже важливий для вироблення стратегії організації і дуже складний процес, що вимагає уважного відстеження відбуваються в середовищі процесів, оцінки факторів і встановлення зв’язку між факторами і тими сильними і слабкими ми сторонами організації, а також можливостями і погрозами, які укладені в зовнішньому середовищі . Очевидно, що, не знаючи середовища, організація не зможе існувати. Однак вона не пливе в оточенні як човен, що не має керма, весел або вітрила. Організація вивчає середовище, щоб забезпечити собі успішне просування до своїх цілей, виробляє стратегію взаємодії з елементами зовнішнього середовища, що забезпечує їй найбільш комфортне співіснування.

Таким чином, зовнішні чинники в сукупності з факторами внутрішнього середовища мають вирішальний вплив на функціонування організації. Всі змінні тісно переплітаються і впливають один на одного. Менеджер повинен вміти аналізувати всі ці фактори в сукупності, не упускаючи жодного з уваги, і приймати вірне рішення.

1. Волкогонова О.Д. Зуб А.Т. Стратегічний менеджмент: Підручник. — М. ФОРУМ: ИНФРА-М, 2009. — 256с. — (Серія «Професійна освіта»).

2. Круглова Н.Ю. Круглов М.І. Стратегічний менеджмент. Підручник для вузів. — М. Видавництво РДЛ, 2013. — 464с.

3. Маркова В.Д. Кузнєцова С.А. Стратегічний менеджмент: Курс лекцій. — М. ИНФРА — М; Новосибірськ: Сибірська угода, 2010. — 288с. — (Серія «вищу освіту»).

4. Ромашова, І.Б. Фінансовий менеджмент. Основні теми. Ділові гри: навчальний посібник / І.Б. Ромашова. — М. КНОРУС, 2006. — 336 с.

5. Попов, С. Г. Економічна діяльність фірми. Особливості менеджменту і маркетингу: Навчальний посібник. — М. Вісь — 89, 2008.- 440 с.

6. Довідник директора підприємства / під ред. М.Г. Лапусти. — 3-е изд. испр. і доп. — М. ІНТРА-М, 2008. — 784 с.

7. Стратегічний менеджмент / За ред. Петрова О.М. — СПб. Пітер, 2005. — 496с. мул. — (Серія «Підручник для вузів»).

8. Теорія і практика антикризового управління: підручник для вузів / під ред. С.Г. Бєляєва і В.І. Кошкіна. — М. Закон і право, ЮНИТИ, 2006.- 469

9. Томпсон А.А. Стрікленд А.Дж. Стратегічний менеджмент. Мистецтво розробки і реалізації стратегії: Підручник для вузів / Пер. з англ. під ред. Л.Г. Зайцева, М.І. Соколової. — М: Банки і біржі, ЮНИТИ, 2008. — 576с.

10. Управління організацією: підручник / за ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевої, Н.А. Соломатіна. — 2-е вид. пер. і доп. — М. ИНФРА-му, 2008.

11. Фатхутдінов, Р.А. Стратегічний менеджмент: навчальний посібник / Р.А. Фатхутдінов. — М. ЗАТ Бізнес-школа «Інтел-Синтез», 2007. — 304 с.

Розміщено на Allbest.ru

подібні документи

Внутрішнє середовище організації як частина загального середовища, яка знаходиться в рамках організації, її змінні. Життєдіяльність фірми як двосторонній процес: єдність зовнішньої і внутрішньої середовища. Процедура і сутність аналізу внутрішнього середовища підприємства.

реферат [33,6 K], добавлена ​​09.11.2010

Теоретичне зміст внутрішнього середовища організації в сучасних умовах: поняття, суть, основні елементи та значення внутрішнього середовища у виробничому потенціалі організації. Основні переваги внутрішнього середовища фірми ВАТ «Оренбургуголь».

реферат [155,5 K], добавлена ​​16.06.2010

Поняття і сутність організації, її внутрішнє середовище, змінні і методика дослідження. Аналіз системи управління і елементів внутрішнього середовища ВАТ «МРСК-Центру» ПО «ливенской електричні мережі». Модель ефективного управління внутрішнім середовищем фірми.

реферат [114,9 K], добавлена ​​17.08.2011

Роль інформації про внутрішнє середовище фірми для досягнення поставлених цілей. Метод експертних оцінок для виявлення сильних і слабких сторін організації. Економічна оцінка факторів внутрішнього і зовнішнього середовища фірми, ієрархія управління і структура.

реферат [288,3 K], добавлена ​​17.10.2009

Поняття і складові внутрішнього середовища. Завдання організації, її організаційна структура. Методи аналізу внутрішнього середовища підприємства. Структура управління та стратегічний план розвитку аеропорту «Шереметьєво». Удосконалення роботи з персоналом.

реферат [773,9 K], добавлена ​​04.06.2013

Поняття, значення і фактори внутрішнього і зовнішнього середовища організації. Напрямки аналізу внутрішнього середовища і макрооточення. SWOT-, SNW- і PEST-аналіз. Підтримка внутрішнього потенціалу ВАТ «Белкард» на належному рівні як мета стратегічного управління.

реферат [49,4 K], добавлена ​​28.09.2014

Поняття, завдання і сутність внутрішнього середовища. Значення внутрішнього середовища у виробничому потенціалі організації. Аналіз елементів внутрішнього середовища ВАТ «Електровипрямітель». Можливості підвищення мотивації працівників на поліпшення якості праці.

реферат [483,1 K], добавлена ​​17.12.2014

Характеристика основних факторів внутрішнього та зовнішнього середовища організації. Застосування сучасних методів дослідження факторів внутрішнього і зовнішнього середовища, SWOT-аналізу. Рівні невизначеності і пристосування організацій до невизначеності середовища.

реферат [47,8 K], добавлена ​​29.10.2011

Аналіз теоретичних положень і практичних підходів до дослідження внутрішнього середовища організації. Складові внутрішнього середовища організації, етапи її аналізу. Аналіз і оцінка внутрішнього середовища ВАТ ААК «Прогрес»: виявлення слабких і сильних сторін.

реферат [150,4 K], добавлена ​​21.02.2014

Теоретичне дослідження і вивчення основних елементів внутрішнього середовища організації та їх впливу на її діяльність на прикладі ЗАТ «Олександр». Самоорганізація, саморозвиток і координація як механізми усунення відхилень у змінах внутрішнього середовища

реферат [53,5 K], добавлена ​​20.12.2010

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *