Зовнішнє середовище організації

Зовнішня і внутрішнє середовище організації

організація — це група людей, діяльність яких координується для досягнення загальних цілей.

Зовнішнє середовище організації — це умови і чинники, що виникають незалежно від її діяльності і роблять істотний вплив на неї. Зовнішні чинники поділяються на: 1) середовище прямого впливу, 2) середу непрямого впливу.

Середовище прямого впливу включає фактори, які безпосередньо впливають на операції організації і відчувають на собі прямий вплив операцій організації. До цих факторів слід віднести: 1) постачальників, 2) трудові ресурси, 3) закони і установи державного регулювання, 4) споживачів, 5) конкуренти.

під середовищем непрямого впливу розуміються чинники, які можуть не надавати прямого негайного впливу на операції, але, тим не менш, позначаються на них: 1) політичні 2) соціокультурні чинники, 3) стан економіки, 4) міжнародні події, 5) науково-технічний прогрес. 6) кліматичні.

Внутрішнє середовище організації — це середовище, яке визначає технічні та організаційні умови роботи організації і є результатом управлінських рішень.

Внутрішнє середовище організації формується в залежності від її місії і цілей, які, в свою чергу, багато в чому визначаються зовнішнім середовищем. Внутрішнє середовище організації можна розглядати з точки зору статики, виділяючи склад її елементів і структуру, і з точки зору динаміки, тобто з точки зору протікають в ній процесів. Вона включає всі основні елементи і підсистеми, що забезпечують процес виробництва товарів і послуг, процес управління, що складається в розробці і реалізації управлінських рішень, а також соціальні, економічні та інші процеси, які протікають в організації. Внутрішнє середовище включає: 1) цілі організації; 2) структуру організації (як формальну, так і неформальну); 3) людей, що працюють в організації; 4) використовувані технології як способи обробки сировини і отримання конкретних продуктів; 5) завдання управління; 6) організаційну культуру. Всі внутрішні процеси в організації протікають в рамках організаційної структури. Організаційна структура закріплює завдання, функції управління, права і обов’язки за кожним структурним підрозділом.

Системи менеджменту: функції та організаційні структури;

система менеджменту — це система управління ресурсами (людськими, фінансовими, технічними та ін.) Для досягнення визначених цілей.

функцією в менеджменті називають особливий вид управлінської діяльності, за допомогою якої суб’єкт управління впливає на керований об’єкт.

1) Прогнозування та планування.

Прогнозування — це передбачення ходу економічного розвитку на майбутній період для конкретної організації.

Планування — це розробка плану, що визначає те, чого потрібно досягти і якими важелями, погодившись з часом і простором. У широкому сенсі слова планування — це діяльність з розробки та прийняття управлінського рішення. Існує три основних типи планування.

1) Стратегічне планування — це спроба поглянути в довгостроковій перспективі на основні складові організації.

2) Тактичне планування — це визначення проміжних цілей на шляху досягнення стратегічних цілей і завдань. В основі тактичного планування лежать ідеї, які були народжені при стратегічному плануванні.

3) Оперативне планування — це основа планування. В оперативних планах стандарти діяльності, опис робіт і т.п. вписуються в таку систему, при якій кожен направляє свої зусилля на досягнення загальних і головних цілей організації.

2) Організація. Процес визначення раціональних форм поділу праці, розподіл роботи серед працівників, груп працівників і підрозділів та розробки структури органів управління;

3) Мотивація і стимулювання. Система стимулювання — це сукупність взаємопов’язаних і взаємодоповнюючих стимулів, вплив яких активізує діяльність людини для досягнення поставлених цілей. Таким чином, мотивація залежить від потреб, очікування і сприйняття працівниками справедливої ​​винагороди за виконану роботу.

4) Контроль. За допомогою функції контролю виявляються проблеми, що дозволяє скорегувати діяльність організації для запобігання кризового становища.

5) Координація та регулювання. Сутність цієї функції полягає в забезпеченні узгодженості дій всіх ланок системи управління, збереження, підтримки і вдосконалення встановленого режиму роботи виробничого механізму.

Організаційна структура — це склад і підпорядкованість взаємопов’язаних ланок управління.

1) Лінійна — реалізує принцип єдиноначальності. У кожного підрозділу тільки один вищий керівник (На дрібних підприємствах до 100 чол.).

2) Функціональна — базується на підпорядкованості по областям управлінської діяльності. У конкретного підрозділу виявляється кілька вищестоящих начальників, але кожен з них має право впливати тільки по своїй сфері діяльності (В компаніях середнього розміру від 100 до 500 чол.).

Зовнішнє середовище організації

3) Штабний (лінійно-функціональна) — лінійні ланки управління покликані командувати, а функціональні консультувати, допомагати в розробці конкретних питань. Штаби можуть формуватися на різних рівнях управління, — аналітичний центр, юридична служба (На великих підприємствах від 500 і більше чол.).

Зовнішнє середовище організації

4) Дивизионная — має на увазі створення напівавтономних виробничих відділень, сформованих в залежності від типу продукту, торгової марки або за географічним принципом.

Зовнішнє середовище організації

5) Матрична — різновид проектної, в якій одночасно виконуються 2 і більше проекту. Дана структура створюється шляхом суміщення 2 видів структур: функціональної і проектної.

Зовнішнє середовище організації

1. Менеджмент — це самостійний вид професійно здійснюваної діяльності, спрямованої на досягнення вході будь-якої господарської діяльності фірми, що діють в ринкових умовах, визначених намічених цілей шляхом раціонального використання матеріальних і трудових ресурсів із застосуванням принципів, функцій і методів економічного механізму менеджменту. Менеджмент це управління в умовах ринку, ринкової економіки, що означає: · орієнтацію фірми на попит і потреби ринку, на запити конкретних споживачів і організацію виробництва тих видів продукції, які користуються попитом і можуть принести фірмі намічену прибуток. · Постійне прагнення до підвищення ефективності виробництва, з меншими витратами, отримання оптимальних результатів. · Господарська самостійність забезпечує свободу прийняття рішень тим, що несе кінцеві результати діяльності фірми або її підрозділів. · Постійну коригування цілей і програм у залежності від стану ринку. · Кінцевий результат діяльності фірми або господарсько самостійних підрозділів виявляється на ринку в процесі обміну. · Необхідність виконання сучасної інформаційної бази з комп’ютерною технікою для різноманітних розрахунків при прийнятті оптимальних і обгрунтованих рішень. Термін «менеджмент» за своєю суттю є аналогом терміна «управління», це його синонім, проте, не в повній мірі. Термін управління набагато ширше, оскільки застосовується до різних сфер людської діяльності (наприклад, керування автомобілем); до різних сфер діяльності (управління в неживій природі, в біологічних системах, управління державою); до органів управління (підрозділи в державних і громадських організаціях, а також на підприємствах і об’єднаннях). Кінцевою метою менеджменту є забезпечення прибутковості або прибутковості, в діяльності фірми шляхом раціональної організацією виробничого процесу, включаючи управління виробництвом і розвитком техніко — технологічною базою, а також ефективне використання кадрового потенціалу при одночасному підвищенні кваліфікації, творчої активності і лояльності кожного працівника. Менеджмент покликаний створювати умови для успішного функціонування фірми, виходячи з того, що прибуток є не причиною існування фірмою, а результатом його діяльності, який в кінцевому результаті визначає ринок

До завдань менеджменту входить: забезпечення автоматизації виробництва і перехід до використання працівників, що володіють високою кваліфікацією; стимулювання роботи співробітників фірми шляхом створення на них кращих умов праці і встановлення більш високої заробітної плати; постійний контроль за ефективністю діяльності фірми, координація роботи всіх підрозділів фірми; постійний пошук і освоєння нових ринків. До завдань, що вирішуються в менеджменті, відносяться також: визначення конкретних цілей розвитку фірми; виявлення пріоритетності цілей, їх черговості і послідовності рішень; розробка стратегії розвитку фірми — господарських завдань і шляхів їх вирішення; вироблення системи заходів для вирішення намічених проблем на різні часові періоди; визначення необхідних ресурсів і джерел їх забезпечення; встановлення контролю за виконанням поставлених завдань. Виконання завдань менеджменту по регулюванню організації, координації та контролю за продуктивним процесом і досягнення намічених цілей отримують оцінку на ринку. Завдання управління безперервно ускладнюються по мірі зростання масштабів виробництва, що вимагає забезпечення все зростаючим обсягом ресурсів — матеріальних, фінансових, трудових та інші. Управління організацією в наш динамічний час являє собою складну роботу, яку належить дізнатися, не можна виконувати успішно, керуючись простими сухими завченими формулами. Керівник повинен поєднувати розуміння загальних істин і значимості численних варіацій, завдяки яким ситуації відрізняється одна від одної.

2. поняттяі ознаки організації. Організація — складова частина управлінської діяльності, що представляє собою процес, що комбінує працю, виконувані індивідуальними або групами людей, наділених якостями, необхідними для його виконання, так, що забезпечуються найкращі умови ефективного, систематичного, позитивного скоординованого застосування знань працівників. Однак термін «організація» характеризує і певну структуру, в яку об’єднуються люди для досягнення своїх цілей, тобто об’єкт менеджменту. Якась група повинна кільком обов’язковою вимогою, щоб вважатися організацією. До них відносяться: ■ Наявність принаймні двох людей, які вважають себе частиною цієї групи. ■ Наявність принаймні однієї мети (тобто бажаного кінцевого стану або результату), яку приймають як загальну всі члени даної групи. ■ Наявність членів групи, які свідомо працюють разом, щоб досягти значимої для всіх мети. Поєднавши в одну ці істотні характеристики, ми отримаємо важливе визначення. організація -це група людей, діяльність яких свідомо координується для досягнення загальної мети або цілей.  Загальні характеристики організації. Всі складні організації є не тільки групами, цілеспрямованими в своїй діяльності і мають певний набір взаємопов’язаних цілей, вони також мають загальні для всіх складних організаційний характеристиці. Ці загальні риси, допомагають зрозуміти, чому, щоб добитися успіху, організацією потрібно управляти.  Ресурси. Цілі будь-якої організації включають перетворення ресурсів для досягнення результатів. Основні ресурси, використовувані організацією, це люди (людські ресурси), капітал, матеріали, технологія та інформація. Процес перетворення ресурсів найлегше побачити у виробничих організаціях, але і організації обслуговування і некомерційні організації також використовують всі види цих ресурсів.  Цілі і завдання. Різноманітні і залежить від різноманітних обставин. Торгові організації ставлять собі за мету реалізацію товарів і одержання торгового прибутку; промислові організації — виробництва необхідних товарів, при цьому вирішують завдання підвищення продуктивності праці, досягнення рентабельності і т.д .; державні навчальні заклади — підготовку фахівців для народного господарства і зовсім не націлені на отримання прибутку, але в їх завдання входять: оптимізації витрат на навчання, підвищення його наукового рівня та набуття практичних навичок учнями та ін. Від мети організації залежить її структура. Виділяються шість основних ознак організації: цілийі визначаються при створенні організації, можуть змінитися протягом її функціонування, але завжди є орієнтиром, провідним організацію до успіху. В організації існує ціла система цілей, включаючи головну мету всієї організації, цілі підрозділів і, нарешті, особисті цілі працівників. відокремленихь можна розуміти в тому сенсі, що організація прагнути відгородитися від оточення чисто зовні, але в більш широкому сенсі ця ознака означає і наявність власного рахунку в банку, і приналежність певного майна саме організації, а не її членам. саморегулюванняе. Життя організації пов’язана з вирішенням безлічі проблем, наявність від забезпечення сировиною і закінчуючи збутом виробленої продукції. Кожен день виникають десятки і сотні проблем, по яких необхідно приймати ефективні рішення. Як правило, в організації завжди є особливий центр, де зосереджені всі засоби управління, де приймається більшість рішень. наличие зв’язків між окремими елементами організації вкрай необхідні. По-перше, за допомогою цих зв’язків керівника отримує інформацію про стан справ в низових підрозділах, а по-друге, звідси випливають розпорядження, вказівки і рекомендації щодо необхідних дій. У будь-якій організації можна легко знайти такий внутрішньоорганізаційні центр: тут знаходиться головне керівництво, зосереджені засоби зв’язку і управління. організаційна культура починає проявляти себе відразу після створення організації чисто зовнішніми ознаками: з’являється вивіска з її найменуванням, оформляється приміщення, може вводитися єдина форма одягу для персоналу. Потім організаційна культура набуває більш складні форми: виробляється особливий стиль відносини між працівниками та відвідувачами, з’являються приклади для наслідування, виникають традиції. устойчивость є неодмінною ознакою сучасної організації, яка може перебувати під впливом ворожих зовнішніх сил, її можуть також стрясати внутрішні конфлікти. Організація повинна протистояти цим негативним силам, щоб вижити. Здатність подолати ці негативні явища за рахунок певної надмірності ресурсів, таланту і досвіду керівників і слід відносити до стійкості організації.

3-4. Внутрішнє та зовнішнє середовище організації

Всі організації відрізняються один від одного по різним аспектам. Разом з тим вони мають загальні для всіх організацій характеристики. Однією з найзначніших характеристик організації є залежність від зовнішнього і внутрішнього середовища. Жодна організація не може функціонувати ізольовано, незалежно від зовнішніх орієнтирів. Вони багато в чому залежні від зовнішнього середовища. Це умови і чинники, що виникають у навколишньому середовищі незалежно від діяльності організації, так або інакше впливають на неї. Розрізняють фактори зовнішнього і внутрішнього середовища. ЗОВНІШНЯ середу ОРГАНІЗАЦІЇце умови і чинники, що виникають незалежно від її (організації) діяльності і роблять істотний вплив на неї. Крім того, вони сприяють функціонуванню, виживання і ефективності її роботи. Зовнішні чинники поділяють на фактори прямого і непрямого впливу.

До факторів прямого впливу відносять постачальників ресурсів, споживачів, конкурентів, трудові ресурси, держава, профспілки, акціонерів (якщо підприємство є акціонерним товариством), які безпосередньо впливають на діяльність організації; До факторів непрямого впливувідносять чинники, які не роблять безпосереднього впливу на діяльність організації, але їх слід враховувати для вироблення правильної стратегії. Можна виділити наступні фактори непрямого впливу: 1) політичні чинники — основні напрями державної політики та методи її реалізації; можливі зміни в законодавчій і нормативно-технічну базу; міжнародні угоди, укладені урядом в області тарифів і торгівлі і т.д .; 2) економічні чинники — темпи інфляції; рівень зайнятості трудових ресурсів; міжнародний платіжний баланс; процентні та податкові ставки; величина і динаміка ВВП; продуктивність праці і т.д .; 3) соціальні фактори зовнішнього середовища — ставлення населення до роботи і якості життя; звичаї і традиції, що існують в суспільстві; менталітет суспільства; рівень освіти і т.п .; 4) технологічні чинники — можливості, пов’язані з розвитком науки і техніки, які дозволяють оперативно перебудуватися на виробництво і реалізацію технологічно перспективного продукту, спрогнозувати момент відмови від використовуваної технології. ВНУТРІШНЯ середу ОРГАНІЗАЦІЇце середовище, яке визначає технічні та організаційні умови роботи організації і є результатом управлінських рішень. Організація аналізує внутрішнє середовище з метою виявлення слабких і сильних сторін її діяльності. Це необхідно тому, що організація не може скористатися зовнішніми можливостями без наявності певного внутрішнього потенціалу. При цьому їй необхідно знати свої слабкі місця, які можуть погіршити зовнішню загрозу і небезпеку. Внутрішнє середовище організацій включає в себе наступні основні елементи: виробництво . обсяг, структура, темпи виробництва; номенклатура продукції; забезпеченість сировиною і матеріалами, рівень запасів, швидкість їх використання; готівковий парк устаткування і ступінь його використання, резервні потужності; екологія виробництва; контроль якості; патенти, торгові марки і т.д. персонал: структура, кваліфікація, кількісний склад працівників, продуктивність праці, плинність кадрів, вартість робочої сили, інтереси і потреби працівників. Організація управління: організаційна структура, методи управління, рівень менеджменту, кваліфікація, здібності та інтереси вищого керівництва, престиж та імідж підприємства. маркетинг охоплює всі процеси, пов’язані з плануванням виробництва і реалізацією продукції, такі як: вироблені товари, частка ринку, канали розподілу і збуту продукції, маркетинговий бюджет і його виконання, маркетингові плани і програми, стимулювання збуту, реклама, ціноутворення. фінанси — це показник, який дозволяє побачити всю виробничо-господарську діяльність підприємства. Фінансовий аналіз дозволяє розкрити і оцінити джерела проблем на якісному і кількісному рівні. Культура і імідж підприємства: фактори, які створюють образ підприємства; високий імідж підприємства дозволяє залучити працівників високої кваліфікації, стимулювати споживачів до купівлі товарів і т.п. Кожен залучений в виробничий процес має свої власні інтереси:

5. Умови і чинники виникнення і розвитку менеджменту.

Жодна організація, жодне підприємство не може домогтися успіху без управління. Однак управління як вид діяльності і як наука в такому вигляді, в якому ми маємо його в даний час, з’явилося не відразу. Як тільки доісторичні люди стали жити організованими групами, у них з’явилася необхідність управління. На першому етапі, коли групи людей були невеликі, управління у всіх сферах здійснювалося однією людиною — вождем цієї групи. Надалі, у міру розростання груп і ускладнення, виконуваних ними функцій, з’явилася необхідність поділу праці і диференціації функцій. Але на це потрібні були століття. Єгипетські піраміди, побудовані в 3000 — 2000 рр. до н. е. є яскравим свідченням не тільки культури древніх єгиптян, але і їх управлінського мистецтва. Будівництво величезних пірамід вимагало, насамперед, чіткого планування. Стародавні греки приділяли особливу увагу питанням організації та управління виробничими процесами, піклувалися про чітку спеціалізацію робітників. У Сократа дається розуміння управління як особливої ​​сфери людської діяльності. Він говорив про те, що головним в управлінні є поставити потрібну людину на потрібне місце і домогтися виконання поставлених перед ним завдань. Лінійна структура управління державою одержала вираження в системі управління Римською імперією. Її основною проблемою був збір податків з усіх її частин, значно віддалених один від одного. Пряме правління з Рима здійснити було украй важко. Зміна структури управління дозволило зміцнити могутність Римської імперії. У практиці управління існують приклади організацій, що виникли в далекій давнині й успішно функціонують і в даний час завдяки створенню раціональної структури управління. До їх числа відноситься римська католицька церква, що має найбільш просту структуру управління: папа, кардинал, архієпископ, єпископ і парафіяльний священик. Переворот в виробничих відносинах пов’язаний з промисловою революцією, що почалася в середині XVIII ст. З промисловою революцією пов’язане виділення трьох рівнів управління: верхнього, середнього і нижнього. На виробництві з’явився майстер, що незабаром став ненависний для робітників. На цьому етапі розвитку управління тільки намітилася тенденція переходу від принципу нагляду за працівниками до принципу організації праці на наукових засадах. Промислова революція дала поштовх розвитку теоретичних досліджень і практики управління. Великий внесок у формування науки управління внесли англійські політекономи Вільям Петті, Адам Сміт і Давид Рікардо. Не можна не відзначити величезного внеску англійського соціаліста-утопіста Роберта Оуена в розвиток управлінської думки і практики управління. Раніше інших він помітив і оцінив роль людського фактора на виробництві, до необхідності врахування якого інші дослідники прийшли тільки через 100 років. На формування теорії управління в соціалістичному суспільстві великий вплив зробили праці К. Маркса і Ф. Енгельса. Чи не займаючись дослідженнями природи і сутності управління, вони внесли свій вклад в формування цієї науки за допомогою створених ними методів дослідження. К.Маркс виводить необхідність поділу праці з розвитку кооперації: капіталіст часто не в змозі самостійно управляти своєю фабрикою. Крім того, в цьому немає необхідності, тому що праця по нагляду, цілком відокремлену від власності на капітал, завжди пропонувалася в надлишку. Тому зробилося необов’язковим, щоб ця праця по нагляду виконувався капіталістом. Таким чином, результатом поділу праці з’явилося відокремлення управління, яке стало розглядатися як особлива функції будь-якого спільного праці. В цей же період часу Ф. Енгельс вказав на те, що слід розрізняти управління речами і управління людьми. Від цієї тези надалі будуть відштовхуватися багато вчених у своїх дослідженнях. Однак до епохи імперіалізму функція управління здійснювалася самим капіталістом і невеликою групою наближених до нього осіб. Роль спеціально підготовлених керуючих особливо підсилюється в епоху розвитку монополістичного капіталізму. Зіткнувшись з конкуренцією, мінливої ​​зовнішнім середовищем, керуючі розвивали систему знань про те, як краще використовувати ресурси. Таким чином, передумовами і джерелами формування менеджменту як управління особливого роду є: · індустріальний спосіб організації виробництва; · Розвиток ринкових відносин, основними елементами яких є попит, пропозиція і ціна. Для систематизації етапів розвитку науки управління спочатку використовувався історичний підхід із застосуванням хронологічного принципу. Американські вчені Г.Кунц і С.0’Доннел розробили більш докладну класифікацію підходів. Однак ця робота не дала бажаних результатів. Протягом всієї історії розвитку менеджменту вчені і дослідники управлінських проблем починали спроби розробити універсальну класифікацію шкіл менеджменту. Запропоновані ними класифікації носять, певною мірою, умовний характер. Це пояснюється тим, що практично неможливо відбити всі відтінки різних поглядів і позицій, важко знайти один універсальний принцип, який слід покласти в основу класифікації.

6. Зовнішнє середовище підприємства

Зовнішнє середовище — сукупність елементів, умов, факторів і сил, які впливають на організацію ззовні, тим самим змінюючи її поведінку. Зовнішнє середовище має велике практичне значення. У ринковій економіці вона вкрай динамічна, тому її вивчення дозволяє організації перебудовувати свою внутрішню структуру, пристосовується до мінливих умов, що в цілому забезпечує ефективність функціонування і конкурентоспроможність.

Наприклад, при зміні структури споживчих переваг або вдосконаленні технологій організація отримує імпульс і починає змінюватися.

Зовнішнє середовище поділяється на середу прямого і непрямого впливу. Середовище прямого впливу включає наступні елементи.

1. споживачі — це потенційні покупці і клієнти. Покупці впливають на середовище за допомогою зміни структури попиту, пред’явлення нових вимог до товару (до якості, ціні, багатофункціональності, дизайну та ін.) І встановлення певного рівня цін. Виробник, відповідно, теж може впливати на покупця, пропонуючи новий унікальний продукт з досконалими характеристиками, покращуючи якість сервісного обслуговування, нарешті, знижуючи ціни. Споживач — суб’єкт, який визначає розвиток підприємства. Тому сучасні організації прагнуть знайти «свого» споживача.

2. конкуренти — фірми, що реалізують аналогічний продукт на тих же самих ринках. Суперництво йде і за частку на ринку, і за споживача, за його «рубль». Склалася думка, що конкуренти лише суперники. Однак в сучасних умовах, при високій невизначеності зовнішнього середовища тільки співпраця з конкурентами дозволяє адаптуватися до середовища і досягти поставленої мети.

3. постачальники як власники матеріальних і природних ресурсів можуть безпосередньо впливати на організацію, створюючи ресурсну залежність. Для будь-якої фірми важливо, щоб жодна поставка не була зірвана, щоб ресурси були доставлені в термін і в достатній кількості. Постачальники в цих умовах, подібно монополісту, можуть невиправдано завищити ціни на ресурси. Таким чином, підтримка «дружніх» відносин з постачальниками — один з елементів маркетингової політики.

4. Ринок праці. Вивчення ринку праці дозволяє організації визначити для себе контингент робітників, що володіють певними трудовими характеристиками (стать, вік, освіта, кваліфікація, досвід роботи, особисті якості).

Середовище непрямого впливу (або макросередовище) представлена ​​наступними факторами.

1. Економічні чинники — стан економіки країни в цілому на даний момент часу. Економічна ситуація може бути описана безліччю факторів, таких як зайнятість, безробіття, темп інфляції, процентні ставки, валютний курс. Все це впливає на рівень життя, платоспроможність, прибутковість, рівень цін.

2. Соціокультурні фактори — звички, традиції, норми споживачів, відповідно до яких вони здійснюють свої споживчі витрати.

3. технологічні чинники мають на увазі зміни в технологіях, нововведення, які дозволяють організації модернізувати або переорієнтувати виробництво.

4. Міжнародний фактор також відіграє важливу роль для планування діяльності. Фірма може використовувати ресурси і матеріали іншої країни, застосувати іноземну технологію.

Зовнішнє середовище організації: поняття, фактори

Звичайно, в першу чергу керівник повинен добре знати свій об’єкт управління — свою організацію, адже внутрішнє середовище організації, формуючись під впливом прийнятих керівництвом рішень, визначає рівень її ефективної діяльності. Однак успіх діяльності організації залежить також від сил зовнішнього оточення, які визначають «загальні правила гри», тому їх необхідно враховувати і використовувати.

· Сфера, в якій організація здійснює свою життєдіяльність;

· Сукупність факторів впливу поза організації, на які керівництво організації не може впливати безпосередньо.

Фактори зовнішнього середовища поділяються на дві основні групи: прямого і непрямого впливу.

Середовище прямого впливу включає фактори, які безпосередньо впливають на діяльність організації. До них відносять постачальників, закони і установи державного регулювання, профспілки, споживачів і конкурентів.

При проведенні операцій підприємство змушене в першу чергу враховувати вимоги зовнішнього середовища прямого впливу.

Споживачі. Споживачами організації виступають індивіди і організації, які отримують її товари або послуги, що в кінцевому підсумку і визначає успіх організації на ринку.

Конкуренти. Оперують в одній і тій же галузі чи сфері бізнесу і пропонують свої товари або послуги одним і тим же групам споживачів організації є конкурентами організації.

Постачальники. Постачальники забезпечують організації-покупцеві надходження необхідних їй для виробництва готової продукції сировини і матеріалів.

МАТЕРІАЛИ. Деякі організації залежать від безперервного припливу матеріалів. Приклади: машинобудівні фірми, фірми, що розподіляють товари (дистриб’ютори), і магазини роздрібної торгівлі. Неможливість забезпечити постачання в потрібних обсягах може створити великі труднощі для таких організацій.

КАПІТАЛ . Для росту і процвітання фірмі потрібні не тільки постачальники матеріалів, але і капіталу. Таких потенційних інвесторів декілька: банки, програми федеральних установ з надання позик, акціонери і приватні особи, акцептовані векселі компанії купуючи її облігації. Як правило, чим краще справи у компанії, тим вище її можливості домовитися з постачальниками на сприятливих умовах і отримати потрібний обсяг коштів.

ТРУДОВІ РЕСУРСИ. Адекватне забезпечення робочою силою потрібних спеціальностей і кваліфікації необхідне реалізації завдань, пов’язаних з досягненням поставлених цілей, т. Е. Для ефективності організації як такої. Без людей, здатних ефективно використовувати складну технологію, капітал і матеріали, все перераховане має мало пуття. Розвиток ряду галузей в даний час стримується браком потрібних фахівців. Прикладом служить практично кожен сектор комп’ютерної промисловості, і особливо це відноситься до фірм, які потребують висококваліфікованих техніках, досвідчених програмістів і розробників систем.

Державні органи. Кожна організація має певний правовий статус, будучи юридичною особою, утвореним відповідно до законодавства Російської Федерації, яке визначає, як організація може вести свої справи і які податки повинна платити і т.д.

Організації зобов’язані дотримуватися не тільки федеральні і закони суб’єктів федерації, а й вимоги органів державного регулювання. Ці органи забезпечують примусове виконання законів у відповідних сферах своєї компетенції, а також вводять власні вимоги, найчастіше також мають силу закону.

Але, крім факторів прямого впливу, керівник повинен враховувати також зовнішнє середовище непрямого впливу.

Під середовищем непрямого впливу розуміють фактори, які можуть не надавати прямого негайного впливу на організацію, але позначаються на її функціонуванні. Йдеться про такі чинники, як стан економіки, науково-технічний прогрес, соціокультурні та політичні зміни, вплив групових інтересів і суттєві для організації події в інших країнах.

вплив факторів непрямого впливу опосередковано через зміну чинників середовища прямого впливу. Наприклад, економічний спад призведе до скорочення числа робочих місць, а, отже, до зменшення доходів населення і попиту на продукцію. Або, наприклад, застосування нової технології конкурентами дасть їм виграш в якості продукції, а, отже, зміцнить їх позиції на ринку. Тому менеджер повинен передбачати вплив факторів середовища непрямого впливу, реагувати на них вчасно.

Економічне середовище є сукупність економічних умов в країні, в якій компанія здійснює свої операції, і включає такі чинники, як рівень економічного розвитку, інфраструктура, ринки ресурсів і готових продуктів, курси валют, інфляцію, процентні ставки, показники економічного зростання.

Технологічне середовище включає наукові і технологічні нововведення в окремій галузі і в суспільстві в цілому. Технологічні нововведення впливають на ефективність, з якою продукти можна виготовляти і продавати, на швидкість старіння продукту, на те, як можна збирати, зберігати і розподіляти інформацію, а також на те, які послуги і нові продукти очікують споживачі від організації.

Соціокультурне середовище утворюють демографічні характеристики, норми, звичаї і цінності населення країни, в якій оперує організація. Важливими соціокультурними характеристиками є географічний розподіл і щільність населення, його середній вік, рівень освіти. Поточна структура населення визначає склад робочої сили і споживачів завтра. Згідно з прогнозами, в майбутньому очікується глобалізація як споживчих ринків, так і ринку робочої сили.

Будь-яка організація функціонує щонайменше в одній культурному середовищі. Тому соціокультурні фактори, серед яких переважають установки, життєві цінності і традиції, впливають на організацію. Ще один приклад соціокультурного впливу на ділову практику — традиційний і нещасливий стереотип . згідно з яким жінки не схильні ризикувати і некомпетентні в якості керівників. Така установка реалізується в дискримінаційну практику найму і службового просування жінок, і, хоча вона протизаконна, позбутися від такого ставлення важко.

політичні фактори. Деякі аспекти політичної обстановки представляють для керівників особливе значення. Один з них — настрої адміністрації, законодавчих органів і судів стосовно бізнесу. Тісно пов’язані з соціокультурними тенденціями, в демократичному суспільстві ці настрої впливають на такі дії уряду, як оподаткування доходів корпорації, встановлення податкових пільг або пільгових торговельних мит, вимоги щодо практики найму та просування представників національних меншин, законодавство щодо захисту споживачів, стандарти на безпеку, стандарти на чистоту навколишнього середовища, контроль цін і заробітної плати, співвідношення сили трудящих і керівників фірмою. Під час президентства Рейгана спостерігалася тенденція підтримки бізнесу, що призвело до порушень роботи транспорту, систем телезв’язку та банків.

Міжнародне оточення. У той час як фактори зовнішнього середовища, описані вище, в тій чи іншій мірі впливають на всі організації, середа організацій, що діють на міжнародному рівні, відрізняється підвищеною складністю. Остання обумовлена ​​унікальною сукупністю факторів, що характеризують кожну країну. Економіка, культура, кількість і якість трудових і матеріальних ресурсів, закони, державні установи, політична стабільність, рівень технологічного розвитку відрізняються від країни до країни. При здійсненні функцій планування, організації, стимулювання і контролю керівники повинні приймати такі відмінності в розрахунок.

Під організаційною структурою управління розуміється упорядкована сукупність стійко взаємопов’язаних елементів, що забезпечують функціонування і розвиток організації як єдиного цілого.

Організаційна структура — взаєморозташування і зв’язок складових частин, будова, сукупність елементів системи або організації і зв’язку між ними.

Організаційна структура — система оптимального розподілу функціональних обов’язків, прав і відповідальності, порядку і форм взаємодії між які входять до її складу органами управління і працюючими в них людьми.

Організаційна схема відображає п’ять основних елементів організаційної структури.До них відносяться:

· Ієрархія влади (схема підзвітних відносин),

· Поділ праці (ступінь спеціалізації роботи),

· Сфера контролю (кількість людей, за яких відповідає менеджер),

· Лінійні і штабні посади (посади, що дають владу прийняття рішень, в порівнянні з посадами, в рамках яких даються рекомендації),

· Децентралізація (ступінь, в якій рішення можуть прийматися службовцями нижчого рівня в порівнянні з високопоставленими індивідуумами).

1) типи організаційних структур по взаємодії із зовнішнім середовищем:

· Механістичні організаційні структури (лінійна, функціональна, лінійно-функціональна, дивізіональна) — характеризуються використанням формальних правил і процедур, централізованим прийняттям рішень, вузько визначеною відповідальністю в роботі, жорсткої ієрархією влади в організації. Такі оргструктури управління ефективні, коли організація використовує рутинну технологію і має нескладне і недінаміческое оточення, наприклад, сучасне автомобільне виробництво.

· Органічні організаційні структури (Матрична) — характеризуються слабким або помірним використанням формальних правил і процедур, децентралізацією та участю працівників в прийнятті рішень, широко обумовленою відповідальністю в роботі, гнучкістю структури влади і невеликою кількістю рівнів ієрархії. Цей підхід демонструє свою ефективність в умовах, коли використовується нерутінний технологія і є складне і динамічне зовнішнє оточення, наприклад, організації виробництва електронної техніки і її програмного забезпечення.

2) типи організаційних структур по взаємодії підрозділів (взаємодія на рівні «підрозділ-подразделеніе9raquo; реалізується за допомогою департаментизации):

У лінійних структурах переважає лінійна форма зв’язків. Сутність лінійної форми зв’язків в структурі управління полягає в тому, що на чолі кожного колективу стоїть один керівник, який підзвітний вищестоящому керівнику. Підлеглі (виконавці) виконують розпорядження тільки свого безпосереднього керівника. Вищий керівник не має права віддавати розпорядження працівникам, минаючи їх безпосереднього начальника.

До достоінствамлінейного типу структур управління відносяться:

• встановлення чітких і простих взаємозв’язків між підрозділами організаційної структури;

• отримання підлеглими несуперечливих і пов’язаних між собою завдань і розпоряджень;

• повна відповідальність кожного керівника за результати роботи;

• забезпечення єдності розпорядження від верху до низу.

недоліком лінійної організаційної структури є те, що керівник повинен бути компетентний у всіх областях управління. Це призводить до складних організаціях до перевантаження керівників, некомпетентності і несвоєчасність прийняття рішень, бюрократизму і негнучкості.

Лінійний тип структур має багато переваг, тому досить широко застосовується для організації невеликих підприємств, для управління підрозділами (ділянками, філіями) підприємств.

функціональна структура склалася як неминучий результат ускладнення процесу управління. Особливість функціональної структури полягає в тому, що хоча і зберігається єдиноначальність, але по окремих фікціям управління формуються спеціальні підрозділи, працівники яких володіють знаннями і навичками роботи в даній галузі управління.

В принципі створення функціональної структури зводиться до групування персоналу по тим широким завданням, які він виконує. Конкретні характеристики і особливості діяльності того чи іншого підрозділу (блоку) відповідають найбільш важливих напрямків діяльності всього підприємства.

Традиційні функціональні блоки підприємства — це відділи виробництва, маркетингу . фінансів. Це широкі області діяльності, або функції, які є на кожному підприємстві для забезпечення досягнення його цілей.

Якщо розмір всієїорганізацій або даного відділу великий, то основні функціональні відділи можна, в свою чергу, поділити на більш дрібні функціональні підрозділи. Вони називаються вторинними, або похідними. Основна ідея тут полягає в тому, щоб максимально використовувати переваги спеціалізації і не допускати перевантаження керівництва. При цьому необхідно дотримуватися дуже обережним з тим, щоб такий відділ (або підрозділ) не ставив би свої власні цілі вище загальних цілей всього підприємства.

До переваг функціональної структури можна віднести го, що вона стимулює ділову та професійну спеціалізацію, зменшує дублювання зусиль і споживання матеріальних ресурсів у функціональних областях, покращує координацію діяльності.

Разом з тим спеціалізація функціональних відділів нерідко є перешкодою для успішної діяльності підприємства, оскільки ускладнює координацію управлінських впливів. Функціональні відділи можуть бути більш зацікавлені в реалізації цілей і завдань своїх підрозділів, ніж загальних цілей всієї організації. Це збільшує ймовірність конфліктів між функціональними відділами. Крім того, на великому підприємстві ланцюг команд від керівника до безпосереднього виконавця стає занадто довгою.

досвід показує. що функціональну структуру доцільно використовувати на тих підприємствах, які випускають щодо обмежену номенклатуру продукції, діють в: стабільних зовнішніх умовах і для забезпечення свого функціонування вимагають вирішення стандартних управлінських завдань. Прикладами такого роду можуть служити підприємства, що діють у металургійній, гумотехнічної промисловості, в галузях; виробляють сировинні материні.

Функціональна структура не підходить для підприємств з широкою або з часто мінливою номенклатурою продукції, а також для підприємств, що здійснюють свою діяльність в широких міжнародних масштабах, одночасно на кількох ринках країни з різними соціально-економічними системами і законодавством.

Однак, незважаючи на теоретичні переваги. на практиці такий підхід виявився нежиттєздатним. Нескоординовані рішення фахівців в його рамках, якими б хорошими вони самі по собі не були, неминуче вступають у протиріччя один з одним (не дарма ж говорить китайське прислів’я: «Багато керманичів — корабель розбивається»). Боротьба ж за пріоритетність їх реалізації породжує конфлікти і вносить дезорганізацію в систему управління.

Такі непереборні недоліки функціонального управління зумовили необхідність повернутися до принципу побудови управлінських структур на основі лінійних повноважень, але з включенням функціональних елементів.

Керуючі структури, побудовані на органічному поєднанні і взаємному доповненні лінійних і функціональних повноважень, отримали назву лінійно-функціональних.

Для великих підприємств з масовим виробництвом однорідної продукції, що мають кілька самостійних підрозділів, створених з продуктового або територіальним принципом, використовується управлінська структура, що отримала назву централізовано-функціональною.

В її рамках функціональні керівники, які очолюють штабні служби, можуть наказувати способи дій лінійним підрозділам (так званий принцип обмеженого функціоналізму).

Наприклад, керівник територіального підрозділу фірми крім регіонального віце-президента з відповідних питань може підкорятися віце-президентам з фінансів, маркетингу, кадрам і т. П.

Одночасно штабні керівники, очолюючи свої «многоетажние9raquo; служби, виконують по відношенню до їх працівникам чисто адміністративні функції, реалізуючи вже лінійні повноваження.

Наприклад, заступник керівника з персоналу не тільки поширює відповідні рекомендації на всі підрозділи організації, реалізуючи функціональні повноваження, а й очолює кадрову службу. По відношенню до її співробітникам він виступає в якості лінійного адміністратора.

Суть лінійно-штабної структури управління полягає в тому, що при лінійних керівниках створюється група фахівців — так званий апарат (штаб). На рівні організації співробітники апарату займаються загальними проблемами її розвитку, а в підрозділах вирішують їх специфічні завдання.

Працівники апарату мають консультативними, контрольними та іншими повноваженнями, об’єднаними під загальним найменуванням «штабние9raquo ;.

Ними виконуються наступні функції:

• основні (аналіз, оцінка, планування, контроль, рішення кадрових питань та ін.);

• допоміжні (збір і зберігання інформації, технічне забезпечення управлінської діяльності і т. П.);

• особисте обслуговування керівництва (ці завдання вирішує так званий особистий апарат секретарі, консультанти та референти ).

Поява штабних підрозділів було обумовлено складністю і комплексністю управління, необхідністю надання адміністрації постійної допомоги з боку фахівців. Останні (при наявності необхідної інформації) більш кваліфіковано і оперативно виконують поточну аналітичну і підготовчу роботу, звільняючи від неї керівників.

У той же час лінійно-штабна структура управління має ряд істотних недоліків.

По перше. зберігається основна вада лінійного підходу до управління, коли всі рішення приймаються першою особою незалежно від того, наскільки вони важливі. Тому його перевантаження залишається колишньою, просто знімається необхідність бути глибоким фахівцем в багатьох областях.

По-друге. в результаті запізнювання інформації рішення часто виявляються несвоєчасними.

По-третє. через відсутність горизонтальних зв’язків тут не може координація підрозділів, синхронізація їх роботи, виникають додаткові конфлікти.

По-четверте. глибока спеціалізація внутрішніх процесів і чіткі однозначні лінії підпорядкування призводять до того, що подібна структура швидко костеніє і бюрократизируется. Все це уповільнює розвиток організації в порівнянні з наявними можливостями.

У п’ятих. працівники апарату відірвані від практики і, незважаючи на високу кваліфікацію, пропоновані ними рішення часто.

Зростання числа і складності розв’язуваних проблем призводять до того, що керівник не в змозі впоратися з ними навіть за допомогою штабних фахівців. Виходом в цих умовах є наділення останніх функціональними повноваженнями, що дозволяють пропонувати способи виконання необхідних дій.

матрична структура . побудована на основі принципу подвійного підпорядкування виконавців: з одного боку — безпосередньо керівнику підрозділу, з іншого боку — керівникові програми, який наділений необхідними повноваженнями і несе відповідальність за терміни і якість.

Ця структура управління є найбільш складною з усіх, наявних в практиці.

У цих структурахпо вертикалі показано управління структурними підрозділами організації,по горизонталіуправління окремими програмами і проектами ( наприклад, при організації досліджень і розробок), для виконання яких на час залучаються фахівці і ресурси з різних підрозділів організації.

Матрична структура передбачає більший обсяг інформації та прийнятих рішень, ніж в попередніх організаційних системах.

У матричної структурі члени проектної організації підкоряються як керівнику проекту, так і керівникам лінійних підрозділів та функціональних відділів, в яких вони працюють постійно. Виконавці залишаються на своїх місцях, а роботи по проектам включаються в плани відповідних підрозділів. Керівник проекту має проектними повноваженнями, які можуть варіюватися від майже лінійної влади над усіма аспектами проекту до практично чистих штабних повноважень. Керівники відповідають за планування проекту, інтеграцію всіх видів діяльності, контролюють його виконання, розпоряджаються всіма видами ресурсів, виділеними під проект.

Дана структура забезпечує цільову орієнтацію системи управління, характеризується високим ступенем адаптації, максимально повним використанням знань і інформаційних ресурсів, організацією директивних зв’язків по Багатолінійні принципом, наявністю пріоритетів при розподілі ресурсів. Проте для матричної структури характерні складність поділу влади і підпорядкованості, конкуренція за ресурси і конфлікти, високий рівень організаційної складності.

відмінною рисою матричного підходу є формальна наявність у працівника одночасно двох начальників з рівними правами. Ця система подвійного підпорядкування заснована на комбінації двох начал — функціонального і продуктового.

Функціональна (або технічна) частина матриці відповідальна за забезпечення роботи специфікаціями, технічним керівництвом, кваліфікованим персоналом та його розвитком.

Продуктова (або адміністративна) частина матриці відповідає за планування роботи, управління та оцінку результатів, виконання робочих операцій, досягнення поставлених цілей.

Комбінація цих двох частин спрямована на підтримання балансу між технічними (як добре робота виконана) і адміністративними (яка робота зроблена і у скільки це обійшлося), цілями. Ефективне переплетення вертикальних (адміністративна частина) і горизонтальних (технічна частина) зв’язків і комунікацій забезпечує необхідний баланс.

Щоб впоратися з новими проблемами, обумовленими розміром фірми, диверсифікацією, зміною зовнішнього середовища і продукції, що випускається, підприємства-корпорації розробили і використовували дивизиональную організаційну структуру управління, відповідно до якої складна лінійно-функціональна структура ділиться на досить автономні, відносно самостійні блоки. Виділення блоків відбувається за видами товарів і послуг, географічними регіонами, споживачам.

Організація підрозділів по продуктовому принципу є однією з перших форм дивізіональної структури, і в даний час більшість найбільших виробників споживчих товарів з диверсифікованою продукцією використовують продуктову структуру організації.

При використанні дивизионально-продуктової структури управління створюються відділення по основних продуктах. Керівництво виробництвом і збутом будь-якого продукту (послуги) передаються одній особі, яка є відповідальною за даний тип продукції. Керівники допоміжних служб підкоряються йому.

При такій структурі повноваження по керівництву виробництвом і збутом певного продукту передаються одному керівнику, відповідальному, наприклад, за даний тип продукції. Таким чином формується дивизиональная продуктова структура, яка дозволяє великій фірмі використовувати переваги малого бізнесу і приділяти конкретному продукту стільки ж уваги, скільки йому приділяє невеличка фірма, яка випускає один-два виду продукції. Організації з такою структурою здатні швидше і більш гнучко, ніж при використанні лінійно-функціональної структури, реагувати на зміни умов конкуренції, технології купівельного попиту.

Якщо діяльність організації охоплює великі географічні зони, особливо в міжнародному масштабі, то може виявитися доцільною дивізіональна структура організації за територіальним принципом, тобто. Е. За місцем розташування її підрозділів. В цьому випадку випускається однакова продукція або послуги, а відділення формуються в різних регіонах.

Деякі організації виробляють великий асортимент товарів і послуг, які повинні відповідати запитам певних груп споживачів або ринків. Якщо кілька груп клієнтів особливо важливі для фірми, то вона може використовувати дивизиональную структуру, орієнтовану на споживача, при якій відділення формуються навколо споживачів, для задоволення їхніх певних потреб. Наприклад, швейна фабрика може мати філії з пошиття жіночого, дитячого, юнацької, молодіжної, спортивного одягу.

Даний тип організаційної структури знаходить застосування в досить специфічних областях, наприклад в сфері освіти, де останнім часом поряд з традиційними загальноосвітніми програмами виникли спеціальні відділення для навчання дорослих, підвищення кваліфікації і т.д. Прикладом активного використання організаційної структури, орієнтованої на споживача, є комерційні банки. Основні групи споживачів, які користуються їхніми послугами, індивідуальні клієнти (приватні особи), пенсійні фонди, трастові фірми, міжнародні фінансові організації. Організаційні структури, орієнтовані на покупця, в рівній мірі характерні для торгових форм, що торгують оптом і в роздріб.

Різні типи дивізіональної структури мають одні і ті ж переваги і недоліки. До переваг належать: швидке реагування на зміну конкуренції, технології, купівельного попиту, краща координація робіт. Недоліки включають: збільшення управлінських витрат внаслідок дублювання одних і тих же видів робіт для різних видів продукції, регіонів; сповільненість рішення перспективних, великих завдань, особливо в області науково-технічного прогресу. Ці недоліки дивізіональної структури управління викликали об’єктивну необхідність пошуку шляхів її покращення. Основна увага була приділена створенню умов для більш ефективного використання наявних фахівців з метою прискорення технічного розвитку при одночасному скороченні витрат на утримання управлінського апарату.

уважний аналіз і порівняння розглянутих типів структур можуть привести до одного логічного висновку: тип застосовуваної структури залежить певною мірою від розмірів виробництва і збуту. Малі підприємства можуть з успіхом використовувати або взяти за основу лінійну або функціональну структуру, середні і великі фірми зі стабільним виробництвом — лінійно-функціональну; великі фірми, концерни і об’єднання можуть прийняти дивизиональную структуру як базову.

Разом з тим. як зазначалося раніше, дивізіональні структури, підвищуючи гнучкість управління, мають серйозні недоліки. Вони стримують зростання продуктивності праці, обмежують можливості використання великого високопродуктивного обладнання. Необхідне подальше вдосконалення організаційних структур. Як показує аналіз, основні відмінності розглянутих структур складаються в більшій або меншій використанні лінійних і функціональних зв’язків.

У динамічних, швидко мінливих складних виробництвах необхідні не тільки названі раніше зв’язку, але і розвинений координаційний механізм, тобто зв’язку з координації. Підвищення ефективності лінійно-функціональної і дивізіональної структур досягається при цьому за рахунок наділення їх новими високо динамічною елементами цільового управління.

Під впливом змін, які відбуваються у світовій та вітчизняній економіці, з’являються нові форми інтеграції організацій, які підвищують конкурентоспроможність Росії і сприяють її виходу з кризового стану.

Фінансово-промислові групи (ФПГ) об’єднують в своєму складі промислові підприємства, дослідні організації, торгові фірми, банки, інвестиційні фонди і страхові компанії.

Головними цілями їх інтеграції є:

· Концентрація інвестиційних ресурсів на пріоритетних напрямах розвитку економіки;

· Прискорення науково-технічного прогресу;

· Підвищення експортного потенціалу і конкурентоспроможності продукції вітчизняних підприємств;

· Здійснення пpoгрессівних структурних змін в промисловості країни;

· Формування раціональних технологічних і коопераційних зв’язків в умовах ринкової економіки, розвиток конкурентного економічного середовища.

підприємницькі союзи утворюються на базі добровільних коопераційних угод, які об’єднують підприємства різних розмірів і форм власності. Це досить гнучка структура, що дозволяє входять до неї організаціям координувати свої дії, залучати нових партнерів, навіть конкурувати між собою. Як приклад можна привести союз двох автозаводів — КамАЗ і ВАЗ, які добровільно вирішили зосередити випуск малолітражки «Ока9raquo; на майданчику КамАЗа.

Особливо великі вигоди дають підприємницькі союзи компаній, об’єднаних в кластери (В перекладі з англійської — це «група, скупчення, концентрація, кущ») на певних територіях, які надають їм ті чи інші конкурентні переваги (наприклад, необхідну інфраструктуру, засоби зв’язку і телекомунікацій, облаштовані виробничі площі і т. П.) Для цього можуть використовуватися великі промислові зони, розташовані в містах або інших адміністративно-територіальних одиницях і мають вільні потужності в зв’язку з реструктуризацією вітчизняної економіки.

Саме тут вигідно створювати кластери компаній, в яких з самого початку може бути зосереджена критична маса професіоналізму, мистецтва, інфраструктурного забезпечення та інформаційних взаємозв’язків між компаніями певної сфери (області) діяльності. В якості таких сфер, які об’єднують компанії в союзи, можуть виступати: виробництво товарів для будинку; різні галузі, пов’язані з охороною здоров’я, з виробництвом побутових продуктів і т. п. Як показує зарубіжний досвід, коли формується кластер, всі виробництва в ньому починають надавати один одному взаємну підтримку, посилюється вільний обмін інформацією та прискорюється поширення нових ідей і продуктів по каналах постачальників і споживачів, що мають контакти з численними конкурентами.

Однією з новітніх організаційних форм є віртуальна корпорація, представляє собою створювану на тимчасовій основі мережа незалежних компаній (постачальників, замовників і навіть колишніх конкурентів), що об’єднуються сучасними інформаційними системами з метою взаємного користування ресурсами, зниження витрат і розширення ринкових можливостей. Технологічний фундамент віртуальної корпорації складають інформаційні мережі, які допомагають об’єднуватися і здійснювати гнучке партнерство на «електронних9raquo; контактах.

На думку багатьох провідних фахівців в області управління, розвиток мережевих зв’язків між організаціями, що входять у віртуальну корпорацію, може мати своїм наслідком перегляд традиційних кордонів підприємств, так як при високому ступені кооперації важко визначити, де закінчується одна і починається інша компанія.

Зовнішнє середовище організації

November 12, 2012

При управлінні підприємством важливо враховувати не тільки внутрішні змінні, а й ті, які є зовнішнє середовище організації. Вони також впливають не прийняття менеджерами всіх рівнів рішень, що сприяють підвищенню ефективності функціонування компанії.

Зовнішнє середовище організації — це ті події і фактори, які не залежать від її діяльності, але надають на неї вплинути.

Існують різні класифікації, наприклад, фактори діляться на прямі і непрямі, але хотілося б докладніше зупинитися на 10 секторах, які у вітчизняній практиці є інтерес.

1. Промисловість, або виробництво.

У цьому секторі відображаються багато елементів, наприклад, конкуренція, взаємодія із суміжними галузями, характеристика обсягів діяльності підприємства, характеристика конкурентної продукції.

Тут згадуються постачальники, виробники суміжних галузей, ринок нерухомості.

Будь-яке підприємство зацікавлене у володінні досить повною інформацією про постачальників, для цього засновуються відповідні служби і вводяться певні посади (менеджер із закупівель).

3. Людські ресурси

Зовнішнє середовище організації є також постачальником фахівців на конкретне підприємство. Наприклад, ВНЗ, ССНЗ укладають договори з компаніями, згідно з якими випускники можуть пройти стажування і в подальшому отримати постійне місце роботи.

4. Фінансові ресурси

Найбільш яскраві представники цього сектора — банківська система, біржі, фінансово-кредитні установи, система приватних інвесторів. Як відомо, багато підприємств залучають позикові кошти для формування своєї ресурсної бази та забезпечення нормальної життєдіяльності, для чого вони звертаються в комерційні банки або до інвесторів.

Науково-технічний прогрес, дослідження, електронна комерція, інформаційні технології — все це зовнішнє середовище організації. Менеджмент не винаходить велосипед, всім відомо, що будь-яке підприємство прагне до максимізації прибутку, але також і до того, щоб продукція була найбільш конкурентоспроможною. З цією метою проводяться фундаментальні дослідження, для яких в компаніях засновуються відповідні служби.

Ринок представлений споживачами і користувачами товарів і послуг. Зовнішнє середовище організації в російській практиці акцентує увагу тільки на перших.

7. Економічні умови

Зовнішнє середовище організації впливає на діяльність підприємств за допомогою таких показників, як рівень інфляції, безробіття в країні, рівень економічного зростання. Велике значення має також фаза економічного циклу, на якій знаходиться країна в даний момент.

Даний сектор включає законодавчі акти, систему оподаткування і різні політичні процеси.

9. Соціокультурний сектор

Тут розглядаються різні цінності, що панують в країні, наприклад, система професійної етики, захист прав споживачів та інші.

10. Міжнародний сектор

Курс валют, конкуренція з боку іноземних компаній, можливість виходу на світову арену — все це представлено в десятому секторі.

Очевидно, що кожен пункт розбитий на показники, за якими аналізується зовнішнє середовище організації. Менеджмент пропонує різні методи аналізу, наприклад, STEP, за допомогою якого можна оцінити вплив окремо взятого фактора на діяльність компанії.

Таким чином, очевидно, що зовнішнє середовище організації — це всеохопне поняття. Воно впливає на всі внутрішні змінні, тому менеджери повинні враховувати фактори, розробляти політику своєчасного реагування на ті чи інші події, що відбуваються «снаружі9raquo ;.

Зовнішнє середовище організації

Ці 10 дрібниць чоловік завжди помічає в жінці Думаєте, ваш чоловік нічого не розуміє в жіночій психології? Це не так. Від погляду люблячого вас партнера не сховається жодна дрібниця. І ось 10 речей.

Зовнішнє середовище організації

9 знаменитих жінок, які закохувалися в жінок Прояв інтересу не до протилежної статі не є чимось незвичайним. Ви навряд чи зможете здивувати або вразити кого-то, якщо визнаєте в тому.

Зовнішнє середовище організації

«Магічні» фрази, які можуть врятувати навіть незграбний розмова Як свідчить одне з правил ораторського мистецтва, немає таких ситуацій, які не можна було б поліпшити за допомогою вдало підібраною фрази.

Зовнішнє середовище організації

Топ-10 збанкрутілих зірок Виявляється, іноді навіть найгучніша слава закінчується провалом, як у випадку з цими знаменитостями.

Зовнішнє середовище організації

Час бити на сполох: 11 ознак, що ваш партнер вам змінює Зрада — це найстрашніше, що може трапитися у відносинах двох людей. Причому, як правило, все відбувається не як у фільмах або серіалах, а набагато.

Зовнішнє середовище організації

5 звичок, які гарантують, що ви не досягнете успіху в житті Наші щоденні звички роблять з нас тих, ким ми є. Якісь із них здатні привести нас до успіху, а інші, навпаки, гарантують неминучі.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *