віоленти

Стратегії віолентов, патієнтів, коммутантов, Експлерент

Відповідно до класифікації Л.Г. Раменського, виділяють наступні типи інноваційної поведінки фірм:

віоленти — великі компанії з масовим виробництвом, розвиненою інфраструктурою і значною науково-дослідницькою базою. Діяльність віолентов орієнтована на масовий ринок і задовольняє масові, стандартні потреби. Віоленти володіють високим інноваційним потенціалом, що дозволяє їм завдяки наявності вільних фінансових коштів, наукових розробок і матеріально-технічних засобів, з одного боку, розробити нововведення, а з іншого боку, освоїти у виробництві і здійснити його комерціалізацію. В інноваційній сфері віоленти можуть виступати в ролі новатора і інноватора (в залежності від етапу розвитку).

Етапи розвитку віолентов характеризує класифікація швейцарського фахівця X. Фрізевінкеля. На початковому етапі виолент є «гордим левом». Компанія активно розвивається в обраному перспективному напрямку. Однак висока динаміка розвитку «гордого лева» супроводжується нестійкістю положення компанії в молодої, розвивається. З плином часу розвиток виолента сповільнюється, а його положення на ринку стабілізується, «гордий лев» переходить в стадію «могутнього слона». «Могутній слон» — фірма, що володіє широко розвиненою інфраструктурою, мережею філій. Наявність ресурсів і стійка конкурентна позиція дозволяють «могутньому слону» здійснювати інвестування різних перспективних напрямків. Віолент на цій стадії сприяє просуванню затребуваних ринком інновацій і витягує максимальний прибуток з застосування нововведення в різних галузях економіки. Остання стадія в еволюції віолентов — «неповороткий бегемот». Віолент перетворюється в «неповороткого бегемота» через надмірну диверсифікації своєї діяльності. Широко диверсифікованою компанією важко керувати, з’являються збиткові бізнеси, фірма втрачає стійкість. На даному етапі виолент повинен робити кроки по відновленню своєї фінансової стійкості, включаючи дії щодо зміни структури диверсифікованого портфеля.

патієнти — компанії, що спеціалізуються на випуску унікальних новинок, патіентам займає вузьку ринкову нішу і обслуговує нестандартних споживачів. Це великі, малі або середні фірми. За Фрізевінкелю, патіенти звуться «хитрі лиси», воно точно характеризує їх приспособительную інноваційну політику. Фірма — патієнт використовує стратегію диференціації — створення продукту зі специфічними характеристиками. В силу унікальності інноваційного продукту, пропонованого даною фірмою, конкуренція в займаному нею сегменті невисока, а це створює додаткові переваги. Для компанії — патієнта характерно зосередження уваги на вузькому ринковому сегменті. Розвиток компанії відбувається до кордонів сегмента. Далі перед патіентам відкриваються дві можливості: або здійснити диверсифікацію, тобто освоїти новий вид діяльності і перетворитися в виолента, або поступово зменшувати масштаби діяльності і потім піти з ринку. Через вузької спеціалізації своєї діяльності патієнт сильно залежить від ринкової кон’юнктури, що є слабкою стороною «хитрої лисиці». Інша проблема малої або середньої фірми — патієнта полягає в небезпеці її поглинання Віолент.

експлеренти — компанії, мета існування яких полягає в постійному випуску радикальних нововведень. Це малі інноваційні фірми. За Фрізевінкелю, вони називаються «перші ластівки». Особливість експлерента полягає в тому, що їх інноваційний потенціал включає в основному інтелектуальні ресурси, за допомогою яких розробляються інноваційні продукти. Фінансового та матеріально-технічного забезпечення Експлерент не вистачає, тому здійснити просування і масштабне поширення своєї розробки він не в змозі. Експлеренти — це фірми — новатори, які здійснюють початкові етапи інноваційного процесу. У зв’язку з дефіцитом ресурсів «перші ластівки» потребують фінансової підтримки. Якщо допомога надається, то відбувається стрімкий розвиток експлерента. Експлерент перетворюється в виолента. При відсутності підтримки експлерент швидко витісняється з ринку, після чого можливими сценаріями розвитку можуть бути або банкрутство, або втрата автономності (як і у патієнтів). Перетворення малої інноваційної фірми в підрозділ виолента дозволяє їй здійснювати інноваційну діяльність, не відчуваючи дефіциту фінансових ресурсів. А виолент отримує доступ до ноу-хау підконтрольної компанії.

комутанти — фірми, що імітують новинки або пропонують нові види послуг на базі нової продукції. Стратегія наслідування характерна для багатьох дрібних компаній. Відповідно до класифікації Фрізевінкеля, коммутанти називаються «сірими мишами». Роль «сірих мишей» в інноваційному процесі полягає у сприянні дифузії інновацій. Їх діяльність в основному пов’язана з виробництвом легальних копій продуктів відомих компаній, а також наданням послуг з післяпродажного сервісу інноваційних продуктів.

Основні риси та сфери діяльності віолентов. Великі фірми, що здійснюють масове виробництво, володіють великою ресурсною силою і, природно, їм властиво силове конкурентну і інноваційна поведінка на ринку, яке прийнято називати Віолентна. Фірми-віоленти володіють великими розмірами, великою чисельністю працюючих, безліччю філій і дочірніх підприємств, повнотою асортименту, здатністю до масового виробництва. Їх відрізняють великі витрати на НДДКР, виробництво, маркетингові та збутові мережі. Для цього потрібні серйозні інвестиції. Їх постійна проблема — завантаження потужностей.

Характеристики підприємств за типом стратегічної конкурентної інноваційної поведінки

Тип конкурентної поведінки (класифікація Л. Г. Раменського)

Тип компанії (класифікація X. Фрізевінкеля)

«Леви», «слони», «бегемоти»

Які потреби обслуговує

Масові, але нестандартні

Великі, середні і дрібні

Середні і дрібні

Витрати на НДДКР

Фактори сили в конкурентній боротьбі, переваги

Пристосованість до особливого ринку

Випередження в нововведення

Власна або контрольована

Власна або контрольована

Продукція віолентов має високу якість, пов’язаним з високим рівнем стандартизації, уніфікації і технологічності, і низькими цінами, властивими масовому виробництву. Багато віоленти є транснаціональні компанії, створюють олігополістичнихринок. Сфери діяльності віолентов нічим не обмежені. Вони можуть зустрічатися у всіх галузях: машинобудуванні, електроніці, фармацевтиці, обслуговуванні і т. Д.

Типи віолентов можна поділити по етапах їх еволюційного розвитку в залежності від динаміки розвитку:

1) «гордий лев» — тип віолентов, для яких характерний найдинамічніший темп розвитку. Цю групу можна розділити на підгрупи: «лідерів», «віце-лідерів» та інших;

2) «могутній слон» — тип з менш динамічним розвитком і розширеної диверсифікацією в якості компенсації за втрату позиції лідера в галузі;

3) «неповороткий бегемот» — тип віолентов, які втратили динаміку розвитку, надмірно захопилися широкою диверсифікацією і розпорошили сили.

Роль віолентов в економіці та інноваційному процесі. Великі організації постійно зазнають критики за консерватизм, бюрократизацію, марнотратність, некерованість. Однак при всіх своїх недоліках вони є стрижнем будь-якої сучасної розвиненої економіки. Від загального числа фірм США, Західної Європи, Японії вони складають не більше 1-2%, але вони ж створюють від ⅓ до ½ валового національного продукту (ВНП) і випускають більше половини всієї промислової продукції. Область науково-технічну діяльність віолентов, як і державних компаній, — передбачуваний, поточний, програмно-цільовий науково-технічний прогрес (ризиковані прориви в невідоме — шанс Експлерент). В основному віоленти беруть участь в проведенні планових пошукових і прикладних НДР (іноді і фундаментальних, особливо у фармацевтичній промисловості), в створенні нових моделей і модернізації (поліпшення) раніше техніки, що випускається. це інноваційні продуктові стратегії. Для великих фірм життєво важливе значення має постійне скорочення витрат. Інноваційне рішення цієї проблеми полягає в переході на нові ресурсозберігаючі технології, які вони створюють самі або, що трапляється частіше, переймають у розробників і перших інноваторів. Віоленти зазвичай підключаються до виробництва нових продуктів на етапі дозрівання їх масового ринку.

Еволюція віолентов. Нові віоленти найчастіше з’являються в нових галузях або підгалузях, а в міжнародному масштабі — в нових, які динамічно розвиваються. Створення виолента вимагає великомасштабних інвестицій. Для успіху на ринку велика корпорація повинна здійснити взаємозв’язані інвестиції в трьох напрямках:

1) створення великого виробництва;

2) створення загальнонаціональної, а потім і інтернаціональної збутової і маркетингової мережі;

3) створення ефективного управлінського апарату.

Віоленти набувають рис «Гордих левів» — фірм з чітким виробничим профілем і малою диверсифікованістю (не проникає в суміжні галузі та підгалузі). Однак у випуску «свого» масового товару «леви» відносяться до технологічних лідерів. Особливості їх позицій на ринку: технічні або організаційні переваги у важливому і перспективному сегменті ринку. Наприклад, Philips панував у виробництві ламп, Toyota — компактних автомобілів, СП «Хрунічев-Локхід» — ракетоносіїв для важких комерційних супутників. Сила «левів» — концентрація на вузькому, але масовому і перспективному колі товарів; великі витрати на НДДКР і створення найпотужніших науково-дослідних структур, які як ядро ​​організації не зникають ні за яких обставин. «Гордий лев» запускає вкрай вигідний для нього механізм самоприскорюється зростання. Він починається з масованого вторгнення на ринок з новим якісним продуктом за доступними цінами. Так сталося, наприклад, з програмою Windows корпорації Microsoft, яка є найпоширенішою операційною системою для персональних комп’ютерів (ПК). Незабаром після випуску програми на ринок з’явилися перші мільйони користувачів. Далі для вже відомої операційної системи стало вигідно писати конкретні програми, ніж відразу ж зайнялися тисячі програмістів фірм. Це стало для споживачів додатковим аргументом на користь придбання програми Windows, через яку вони отримали доступ до маси сумісних з нею інших програм. Обсяг продажів виріс, число користувачів збільшилася, витрати на одну копію скоротилися, ціна знизилася, що знову підігріло інтерес програмістів фірм і т. Д. З кожним витком самоприскорюється зростання «фірма-лев» все далі відривається від конкурентів. Динамічні «леви» найбільш агресивні в конкуренції в верхньому ешелоні «піраміди корпорацій».

Потенціал зростання того сегмента ринку, в якому динамічно розвивався «лев», рано чи пізно вичерпується. Активна еволюція виолента закінчується, і він переходить в позицію «Могутнього слона» . коли фірма-виолент втрачає динамізм, але натомість знаходить підвищену стабільність. У цьому стані вона може існувати ряд десятиліть. Стійкість забезпечується в основному трьома факторами: 1) великими розмірами; 2) диверсифікацією; 3) наявністю широкої міжнародної мережі філій. «Могутнього слону» в умовах стабільного існування властива ефективна тактика «спритного другого». Бути весь час першим у випуску новинок при жорсткій конкуренції неможливо. Ризик першопрохідника великий, а велике виробництво ризикувати не може. Провідні корпорації починають діяти лише тоді, коли успіх новинки помітний. Вони відтісняють компанію-новатора і виходять на перший план. Суть тактики «спритного другого» в тому, що фірмі не обов’язково бути першою, щоб отримати від нововведення найбільшу вигоду. Відкриття, винахід мають в основному науково-технічне значення. Комерційно вигідним воно стає лише при масовому тиражуванні і застосуванні в різних областях, т. Е. При глибокої дифузії. Якраз тут проявляються переваги «виолента-слона». Завдяки широко диверсифікованого і масового виробництва саме «слон» витягує найбільшу користь з застосування новинки в найрізноманітніших галузях. Для реалізації зазначеного підходу «виолент-слон» може створювати у себе спеціальні структурні ланки стратегічної розвідки, яка стежить за просуванням і комерціалізацією чужих винаходів, що забезпечує швидке створення аналогів, по можливості перевершують оригінал. Зокрема, в історії IBM успіх часто забезпечували технологічні нововведення, в дуже багатьох випадках вони були другими в їх впровадженні. Але технологія виявилася менш важлива, ніж методи збуту і продажу і корпорація систематично продавала більше, ніж ті, хто мав кращу технологію.

Ситуація «лева» — швидко розвивається весь бізнес. Ситуація «слона» — вдало розвиваються лише деякі напрямки діяльності, а інші відстають. Згодом динамізм «слона» падає. Падає його творча здатність. «Могутній слон» перетворюється в «Неповороткого бегемота» . Зберігаючи гігантський оборот, корпорація поступово втрачає здатність домагатися сумірною прибутку, а то і стає збитковою. причини:

1) стратегічні помилки, пов’язані з надто широкою диверсифікацією і відповідним розпиленням сил;

2) загальний занепад галузі, омертвіння капіталу, відсутність перспективи виробництва.

Ситуацію в ряді випадків ще можна поправити за рахунок стратегії дезинвестиций, т. Е. Позбавлення від збиткових виробництв і зниження витрат в зберігаються організаціях.

4.Віоленти, патіенти, коммутанти, Експлерент.

віоленти . Це великі компанії, для яких характерне силове інноваційна поведінка. До віолентам відносяться такі європейські гіганти як Henkel, Tigi Knauf, Feidal, є лідируючими гравцями в своїх областях і мають розгалужені мережі виробництва і реалізації продукції в країнах Євросоюзу і за його межами.

патієнти — компанії середніх розмірів, що спеціалізуються на виробництві продукції в певній ніші. Наприклад, виробництво і установка вхідних дверей, покрівельних систем або обладнання для інженерних комунікацій. Щоб стати лідерами в своїй вузькій сфері, такі компанії повинні мати добре налагоджене виробництво, великий потенціал для створення або адаптації нових розробок і систему забезпечення високої якості продукції. Треба сказати, в Росії зараз більшість інновацій виводиться на ринок саме такими невеликими, міцно стоять на ногах компаніями. І прикладів в будь-якому з секторів будівельної галузі можна знайти чимало.

експлеренти — це невеликі венчурні компанії, опираємося ентузіастами, діяльність яких присвячена розробці і випуску однієї інновації, яка не має аналогів. Ті небагато, хто знайшов вдалу і своєчасну ідею, починають бурхливо розвиватися, домагаються колосального успіху і входять в історію.

комутанти . як правило, розвиваються в сфері обслуговування. Цих компаній більшість, і роль їх в інноваційному процесі двояка. Не беручи на себе ризики по просуванню інновацій, вони вважають за краще використовувати добре зарекомендували себе технології або випускають наслідування раніше успішним інноваційним продуктам інших компаній. Російські реалії підказують нам чимало прикладів — наприклад, невеликі компанії, що спеціалізуються на індивідуальному будівництві, ремонті житла або офісів.

5.Бутстреппінг

Бутстреппінг (буквально — затягування ремінців на взуття, затягування поясів) це засіб фінансування невеликих фірм шляхом високоефективного придбання і використання ресурсів без збільшення акціонерного капіталу з традиційних джерел або позик з банків. Коротше кажучи, «бутстреппінг» означає відкриття нової справи без стартового капіталу.

6.Істочнікі фінансування інноваційної діяльності.

державні інвестиційні ресурси (бюджетні кошти, кошти позабюджетних фондів, державні запозичення, пакети акцій, майно державної власності);

· Інвестиційні, в т.ч. фінансові, ресурси господарюючих суб’єктів, а також громадських організацій, фізичних осіб і т.д. Це інвестиційні ресурси колективних інвесторів, в тому числі страхових компаній, інвестиційних фондів і компаній, недержавних пенсійних фондів. Сюди ж відносяться власні кошти підприємств, а також кредитні ресурси комерційних банків, інших кредитних організацій і спеціально уповноважених урядом інвестиційних банків.

На рівні держави і суб’єктів Федерації джерелами фінансування є:

· Власні кошти бюджетів і позабюджетних фондів, · залучені кошти державної кредитно-банківської та страхової систем,

· Позикові кошти у вигляді зовнішнього (міжнародних запозичень) і внутрішнього боргу держави (державних облігаційних та інших позик).

Фінансування інноваційної діяльності за рахунок бюджетних коштів здійснюється відповідно до цілей і пріоритетів державної інноваційної політики і призначається як для вирішення великомасштабних науково-технічних проблем, так і для підтримки малого та середнього інноваційного підприємництва.

Бюджетне фінансування — найбільш бажаний метод фінансування, що передбачає отримання коштів з бюджетів різного рівня. Привабливість цієї форми фінансування полягає в тому, що за роки радянської влади керівники підприємств звикли до того, що це джерело коштів практично безкоштовний, нерідко отримані кошти не повертаються, а їх витрачання слабо контролюється. В силу ряду об’єктивних причин доступ до цього джерела постійно звужується.

Кошти, що виділяються з федерального бюджету, направляються на фінансування:

· Державних інноваційних фондів (РФФД — Російський фонд фундаментальних досліджень, Фонд сприяння розвитку малих форм підприємств у науково-технічній сфері, Федеральний фонд виробничих інновацій);

· Федеральних цільових інноваційних програм і високоефективних інноваційних проектів;

· Програм державної підтримки інноваційної діяльності.

Суб’єкти інноваційної діяльності самостійно визначають джерела, структуру і способи залучення позабюджетних коштів.

Бюджетні асигнування є важливим фінансовим джерелом різних форм інноваційної діяльності, за рахунок яких виконуються цільові комплексні програми, пріоритетні державні проекти. Бюджетні асигнування формують російський фонд фундаментальних досліджень, а також на пайовій основі фінансують федеральний фонд виробничих інновацій тощо.

На рівні підприємства джерелами фінансування є:

· Власні кошти (прибуток, амортизаційні відрахування, страхові відшкодування, нематеріальні активи, тимчасово вільні основні і оборотні кошти);

· Залучені кошти, отримані від продажу акцій, а також внески, цільові надходження та ін .;

· Позикові кошти у вигляді бюджетних, банківських і комерційних кредитів.

Інноваційну діяльність організація може вести як за рахунок фінансових коштів, що залучаються з боку, так і за рахунок власних коштів. Важливими внутрішніми джерелами фінансування інноваційної діяльності організацій є:

· Фонд амортизаційних відрахувань

· Фонд розвитку виробництва.

Джерелами фінансування інноваційної діяльності можуть бути підприємства, фінансово-промислові групи, малий інноваційний бізнес, інвестиційні та інноваційні фонди, органи місцевого управління, приватні особи і т.д. Всі вони беруть участь в господарському процесі і тим або іншим чином сприяють розвитку інноваційної діяльності.

Стратегії Л.Г. Раменського: Віолентна, патіентная, Експлерентная, Коммутантная

Відповідно до класифікації Л.Г. Раменського, виділяють наступні типи інноваційної поведінки фірм:

  1. віоленти;
  2. патіенти;
  3. Експлерент;
  4. коммутанти.

віоленти — великі компанії з масовим виробництвом, розвиненою інфраструктурою і значною науково-дослідницькою базою. Діяльність віолентов орієнтована на масовий ринок і задовольняє масові, стандартні потреби. Віоленти володіють високим інноваційним потенціалом, що дозволяє їм завдяки наявності вільних фінансових коштів, наукових розробок і матеріально-технічних засобів, з одного боку, розробити нововведення, а з іншого боку, освоїти у виробництві і здійснити його комерціалізацію. В інноваційній сфері віоленти можуть виступати в ролі новатора і інноватора (в залежності від етапу розвитку).

Етапи розвитку віолентов характеризує класифікація швейцарського фахівця Х. Фрізевінкеля. На початковому етапі виолент є «Гордим левом». Компанія активно розвивається в обраному перспективному напрямку. Однак висока динаміка розвитку «гордого лева» супроводжується нестійкістю положення компанії в молодої, розвивається. З плином часу розвиток виолента сповільнюється, а його положення на ринку стабілізується, «гордий лев» переходить в стадію «могутнього слона». «Могутній слон» — фірма, що володіє широко розвиненою інфраструктурою, мережею філій. Наявність ресурсів і стійка конкурентна позиція дозволяють «могутньому слону» здійснювати інвестування різних перспективних напрямків. Віолент на цій стадії сприяє просуванню затребуваних ринком інновацій і витягує максимальний прибуток з застосування нововведення в різних галузях економіки. Остання стадія в еволюції віолентов — «Неповороткий бегемот». Віолент перетворюється в «неповороткого бегемота» через надмірну диверсифікації своєї діяльності. Широко диверсифікованою компанією важко керувати, з’являються збиткові бізнеси, фірма втрачає стійкість. На даному етапі виолент повинен робити кроки по відновленню своєї фінансової стійкості, включаючи дії щодо зміни структури диверсифікованого портфеля.

патієнти — компанії, що спеціалізуються на випуску унікальних новинок. Патієнт займає вузьку ринкову нішу і обслуговує нестандартних споживачів. Це великі, малі або середні фірми. За Фрізевінкелю, патіенти звуться «Хитрі лиси», воно точно характеризує їх приспособительную інноваційну політику. Фірма-патієнт використовує стратегію диференціації — створення продукту зі специфічними характеристиками. В силу унікальності інноваційного продукту, пропонованого даною фірмою, конкуренція в займаному нею сегменті невисока, а це створює додаткові переваги. Для компанії-патієнта характерно зосередження уваги на вузькому ринковому сегменті. Розвиток компанії відбувається до кордонів сегмента. Далі перед патіентам відкриваються дві можливості: або здійснити диверсифікацію, т. Е. Освоїти новий вид діяльності і перетворитися в виолента, або поступово зменшувати масштаби діяльності і потім піти з ринку. Через вузької спеціалізації своєї діяльності патієнт сильно залежить від ринкової кон’юнктури, що є слабкою стороною «хитрої лисиці». Інша проблема малої або середньої фірми-патієнта полягає в небезпеці її поглинання Віолент.

експлеренти — компанії, мета існування яких за-лягає у постійному випуску радикальних нововведень. Це малі інноваційні фірми. За Фрізевінкелю, вони називаються «Перші ластівки». Особливість експлерента полягає в тому, що їх інноваційний потенціал включає в основному інтелектуальні ресурси, за допомогою яких розробляються інноваційні продукти. Фінансового та матеріально-технічного забезпечення Експлерент не вистачає, тому здійснити просування і масштабне поширення своєї розробки він не в змозі. Експлеренти — це фірми-новатори, які здійснюють початкові етапи інноваційного процесу. У зв’язку з дефіцитом ресурсів «перші ластівки» потребують фінансової підтримки. Якщо допомога надається, то відбувається стрімкий розвиток експлерента. Експлерент перетворюється в виолента. При відсутності підтримки експлерент швидко витісняється з ринку, після чого можливими сценаріями розвитку можуть бути або банкрутство, або втрата автономності (як і у патієнтів). Перетворення малої інноваційної фірми в підрозділ виолента дозволяє їй здійснювати інноваційну діяльність, не відчуваючи дефіциту фінансових ресурсів. А виолент отримує доступ до ноу-хау підконтрольної компанії.

комутанти — фірми, що імітують новинки або пропонують нові види послуг на базі нової продукції. Стратегія наслідування характерна для багатьох дрібних компаній. Відповідно до класифікації Фрізевінкеля, коммутанти називаються «Сірими мишами». Роль «сірих мишей» в інноваційному процесі полягає у сприянні дифузії інновацій. Їх діяльність в основному пов’язана з виробництвом легальних копій продуктів відомих компаній, а також наданням послуг з післяпродажного сервісу інноваційних продуктів.

Інститут економіки і права Івана Кушніра

2 .2. Стратегії віолентов, патієнтів, коммутантов, Експлерент

Ступінь реалізації стратегії фірми по досягненню конкурентоспроможності продукції, що випускається в чому залежить від раціональності організаційної форми інноватора (фірми). Фахівці в інноваційній діяльності розглядає 4 типи компаній (або типи стратегій) в залежності від їх цілей: віоленти, коммутанти, патіенти, Експлерент (рис. 1).

віоленти

Мал. 1. Сегменти ринку для різних форм інноваторів

А-А — стандартний бізнес;

Б-Б — спеціалізований бізнес;

1 — сегмент віоленти;

2 — сегмент Експлерент;

3 — сегмент коммутанти;

4 — сегмент патіенти.

Віолентна (силова) стратегія характерна для фірм, що діють у сфері великого, стандартного виробництва. Фундаментальне джерело сил — масове виробництво продукції гарної (середнього) якості за низькими цінами. За рахунок цього фірма забезпечує великий запас конкурентоспроможності.

Девіз фірм: «Дешево, але пристойно» (але не «Дорого і погано»).

Приклади: автомобілі «Тойота», «Шевроле», холодильники «Сіменс», «Електролюкс», сигарети «Мальборо», «Кемел» і ін. До них відноситься більшість російських великих промислових підприємств.

Патіентная (нішева) стратегія типова для фірм, що встали на шлях вузької спеціалізації для обмеженого кола споживачів. Свої дорогі і високоякісні товари вони адресують тим, кого не влаштовує звичайна продукція.

Їх девіз: «Дорого, зате добре».

Вони прагнуть ухилитися від прямої конкуренції з провідними корпораціями. Ці фірми називають «хитрими лисицями» економіки.

Для вітчизняних фірм ця стратегія може бути прийнята в якості підприємницької філософії. Вона закликає не боротися безпосередньо з провідними корпораціями, а вишукувати недоступні для них сфери діяльності. Такий підхід серйозно підвищує шанси слабкого в суперництві з сильними.

Ймовірно, в подальшому в патіенти перетворяться багато наших передові підприємства, в тому числі колишні оборонні.

Коммутантная (з’єднує) стратегія переважає при звичайному бізнесі в місцевих (локальних) масштабах. Сила місцевого неспеціалізованого підприємства в його кращій пристосованості до задоволення невеликих за обсягом (а нерідко і короткочасних) потреб конкретного клієнта. Це шлях підвищення споживчої цінності не за рахунок надвисокої якості (як у патієнта), а за рахунок індивідуалізації послуги. «Ви доплачуєте за те, що я вирішую саме Ваші проблеми» — гасло коммутантов.

Віоленти і патіенти не завжди можуть задовольнити індивідуальні потреби, тоді на сцену виступають коммутанти, готові використовувати будь-яку можливість для бізнесу. Вони отримали назву «сірі миші». Підвищена гнучкість коммутантов дозволить їм утримувати свої позиції в конкурентній боротьбі.

Коммутантная стратегія характерна для багатьох приватних російських фірм.

Експлерентная (піонерська) стратегія пов’язана зі створенням нових або з радикальним перетворенням старих сегментів ринку, це першопрохідці в пошуку і реалізації революційних рішень переважно 1-го ходу.

Серед подібних фірм першопрохідці у випуску персональних комп’ютерів (Apple. «Зеніт», «Осборн» та інші), біотехнології ( «Джинентек») та інші.

Сила Експлерент обумовлена ​​впровадженням принципових нововведень, вони отримують вигоду від початкового присутності на ринку. Вони в 85 випадках з 100 терплять крах, але за рахунок 15 випадків отримують величезний технічний, фінансовий і моральний успіх. Вони є двигунами науково-технічного прогресу.

Девіз Експлерент: «Краще і дешевше, якщо вийде».

Матриця «Витрати — споживча цінність», яка визначає місце для різних форм інноваторів представлена ​​на рис. 2.

віоленти

Мал. 2. Матриця «Витрати — споживча цінність» для знаходження стратегії інноваторів

Аналіз рис.2 показує, що найважче фірмам, які дотримуються стратегії експлерента, так як їм для виживання доводиться одночасно підвищувати якість товарів і знижувати їх собі вартість. Щоб утриматися в даному сегменті ринку за відсутності можливості вдосконалення технології або організації виробництва, фірмі часто доводиться йти на зниження ціни товару і зменшення частки прибутку. Комутанти і патіенти при збереженні на колишньому рівні витрат виробництва (при збереженні технології та організації виробництва) підвищують якість товарів, що випускаються шляхом впровадження інновацій. Віоленти реалізують стратегію впровадження інновації в удосконалення технології, організації виробництва, праці та управління. Фірми, що не впровадили своєчасно інновації в продукт і процеси, виявилися невдахами, ринок відповідно до об’єктивних законом конкуренції їх витіснив (або витіснить).

З розглянутих стратегій найбільш ризикованою є стратегія Експлерент, так як їм доводиться вирішувати подвійне завдання. Однак на частковому поліпшенні важко утриматися на ринку. Дослідження Ж.-Ж. Ламбена показують, що головним фактором успіху нових товарів на ринках є підвищення їх якості. Наприклад, в 1993 р 58% прибутку американським компаніям дали нові товари.

В даний час великі американські, японські, європейські компанії з метою монополізації випуску товарів по радикальним інноваціям і зниження впливу венчурного бізнесу на кінцеві результати йдуть по шляху концентрації і диверсифікації виробництва. Американські компанії (корпорації) «Дженерал моторз», «Форд мотор», «Дженерал електрик», японські «Соні», «Тойота», шведська «Електролюкс», німецька «Сіменс», південно-корейська «Самсунг» та багато інших організацій свої стратегії формують на основі наступних принципів:

а) диверсифікація товарів, що випускаються;

б) поєднання в портфелі товарів, вдосконалюваних в результаті впровадження різних видів інновацій;

в) підвищення якості товарів і ресурсозбереження за рахунок поглиблення НДДКР і активізації інноваційної діяльності;

г) застосування по різних товарах, в залежності від їх конкурентоспроможності, різних стратегій: віолентов, патієнтів, коммутантов або Експлерент;

д) розвиток міжнародної інтеграції і кооперування;

е) підвищення якості управлінського рішення та ін.

Зі сказаного можна зробити висновок: фірму можна назвати по типу стратегії тільки в тому випадку, коли вона спеціалізується на одному виді товару, що випускається або виконуваній послуги. Якщо фірма випускає кілька видів товару, то по ним вона часто застосовує різні стратегії. В цьому випадку нівелюється ризик в цілому по фірмі. Тут доречно нагадати приказку: «Не можна класти всі яйця в одну корзину».

В цілому аналіз стратегій функціонування великих фірм показує, що зі збільшенням частки чистої конкуренції серед інших структур ринку збільшується частка Експлерентная стратегії. «Хто не ризикує, той не п’є шампанське».

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *